長長長的街道和永遠
永輝超市原本只是福建的一家區域性的超市，和很多的國產超市的經營方式差不多，但現在他們卻成長為了一家全國連鎖，並且針對城市高消費群體的超市。這與他們的市場定位有關，他們敏銳的觀察到了城市生活中的消費升級情況，對於生鮮的需求越來越大，所以他們加強在生鮮產品方面的管控，保證每天上架的菜品的新鮮和每日無法銷售完畢菜品的處理，生鮮冷鏈上的加強讓城市內對於新鮮蔬果有高消費需求的受眾對永輝有了更強的依賴。而永輝目前還在進一步探索超級物種店面，類似於盒馬鮮生的新零售一體化店，將自己的形象進一步打造的科技化，新潮化，吸引年青一代的高消費群體。
當然，京東和騰訊的入股讓永輝在供應鏈大數據化，管理數據化等方面都有了不小的提升，而這些也是其他超市難以超越的護城河，永輝在未來應該還有更大的發展前景。
鉛筆道
永輝的股價從2013年的3塊變為現在接近10塊，幾年內成長為生鮮巨頭，甚至有人把永輝稱為中國未來的家樂福沃爾瑪，個人認為永輝擁有如下四個核心能力，而每一個核心能力都存在較大壁壘。
其一，卓越的供應鏈管理能力，採購物流均奉行精益原則，提升效率，降低成本，相同品質的產品能夠最大限度讓利顧客。我們可以自己到永輝超市體驗一下，最直接的感受就是便宜，尤其是生鮮品類。一般來說超市的生鮮都是起到引流作用的產品，毛利最低，但永輝的生鮮在保持超低價的情況下，毛利可以做到13%左右，這個數據是競爭對手難以企及的；
其二，前臺銷售能力，通過貨架、堆頭、購物場景設計提升顧客購買意願，提升顧客體驗；前臺銷售能力最大的體現就是超市的前臺毛利。貨架擺放、關聯陳列、場景設計等現場工作都是提升顧客購買意願最直接的手段。還是建議大家到永輝體驗一下，北京的綠標超市店所有貨架的擺放井然有序，與競爭對手相比差異化非常明顯。
其三，人力資源制度設計，獨創合夥人制與內部賽馬機制能夠最大限度地調動員工積極性，參與到公司建設中，員工流失率僅僅為2%；永輝從2016年開始推合夥人制度，半年完成制度變化，每個合夥人、小店長自負盈虧，給員工“斷奶”，極大提高了員工的積極性與單兵作戰能力。從店內來說，由於內部合夥人“賽馬” 與淘汰，每個店的運營效率都大大提高，就北京魯谷店來說，在銷售與利潤都保持增長的情況下，從前2016年店員人數由330人降低到210人左右，人力節約就是永輝整體運營效率的提高的一個直接證據。
其四，積極孵化新的零售業態，保持自身活力不斷進化。目前最新實踐包括：超級物種、自助收銀、APP掃碼購、社區服務等。可以說不斷的“小步快跑”可以助力永輝把握未來趨勢，超市業態不斷變化中佔的先機。
最後，永輝三季報預計到10月底披露，我們拭目以待永輝三季度的表現。
孫建波
我之前寫過一篇關於永輝超市新零售佈局的文章，大家可以在雪球上錢真理的文章中找到。
這裡我想著重強調永輝超市這兩點：1. 供應鏈管理的厲害，尤其是生鮮方面。2. 賽馬合夥制度：這是永輝的超級物種能夠脫引而出的底層原因。
關於供應鏈管理，我們看到永輝超市的供應鏈管理是優於其他超市的。而其中的秘密就是減少sku，同時提高自有品牌的佔有率。
另外一點，我們看到永輝在生鮮方面，是領先於其他競爭者。永輝的發展史是做生鮮起家，而生鮮也一直是永輝的強項。在眾多超市裡，永輝提高了自己的生鮮比例（2016 年永輝的生鮮佔比主營收入47.1%，是所有超市裡最高的）。這是因為永輝意識到生鮮對客流量的吸引，也意識到消費者對生鮮實體店的依賴是互聯網很難取代的。
關於賽馬合夥制度，這個制度的核心就是符合人性，激發了員工的積極性。
合夥制度的理念就是：公司出錢、員工創業、工資保底、利潤對半；而賽馬制度就是每六個月，把員工KPI考核一下，後20位的店長必須被幹掉，而且除了店長幹掉，另外兩個人也要被幹掉，6個人要幹掉4個人，幹掉誰？你們自己選舉，但是被幹掉以後，你還可以再復活一次。可如果第二次你還不靈，你就出局了。
在這樣的制度上，不僅員工變成了合夥人，更重要的是它創造了一個極其良性的生態。
目前，波龍工坊，麥子工坊，盒牛工坊，波龍工坊，詠悅匯（酒坊），生活廚房，健康生活有機館，靜候花開花藝館相繼推出，這也就逐漸形成了現在我們看到的超級物種。
總而言之，永輝超市牢牢地發揮了自己的長項（生鮮供應鏈），同時，順應了人性（合夥賽馬制度），成為了新零售的一匹黑馬。
錢真理
在永輝超市購物是一種什麼樣的體驗？
應景了黑豹樂隊的一句歌詞：人潮人海中，有你有我，相遇相識相互琢磨——相互琢磨著如何從洶湧的客流中搶到新鮮的時蔬。
一到週末，永輝超市的高峰期就會來得特別早，有時連手推車都搶不到，搶到了也沒法推，因為人太多了！逢著搞促銷，所有收銀臺一字排開，每個收銀臺前排隊的隊伍有幾十米，排個一小時都未必買得了單！
為什麼來永輝的人這麼多？都知道那裡的菜不僅新鮮，還特別便宜，低到成本價！
首先，永輝的佈局和其他超市有明顯區別。一般的生活超市，進超市後第一眼看到的是化妝品櫃檯，而作為第一家把農貿市場“裝進”超市的超市，永輝總會有一百種理由讓你第一眼就看到生鮮蔬菜區！
其次，從地段選擇上，永輝的選址基本上都是沒有大型商超覆蓋的住宅區。等於永輝一在這些地方開張，基本上就能壟斷一方鄉鄰。
還有，和一般超市蔬菜水果區只是超市的配套功能不同，永輝的蔬菜水果補貨之及時創造了行業新高度。比如說，其他超市過了晚7點，都在收拾殘枝敗葉準備結束營業，但是隻要永輝還在開業，去多晚都有新鮮的蔬菜。
而且，最大的殺手鐧在於：永輝的很多蔬菜都會在晚上下班到10點之間做特價，對於只能下班後買菜做飯的工薪族而言，對這樣的服務簡直沒有任何抵抗力！
永輝的成功你也可以複製！
其實永輝的成功也沒什麼天大的秘密，無非是在研習透了人性的基礎上開發出個性化的服務。
比如說，低價策略針對的是貪便宜的心理。 永輝的東西有多便宜？同類商品甚至比對手低出20%！對於盈利空間都做不到20%的商家而言，這麼低的定價完全是自殺，但很多人忘記了薄利多銷也是最安全的經商策略。
再比如說，找準“吃時蔬就是吃新鮮”的心理，然後一條道走到黑，準能見到光明。以至於現在，上至沃爾瑪、中到大潤發，下至各種連鎖店，很難找到像永輝這樣12個小時都能提供新鮮時蔬的超市。
而且，永輝最成功的地方在於，它總能在“盲區”中開發出壟斷優勢。比如說上文說到的從超市的選址專門找那些沒有大型超市覆蓋的地段，然後迅速擴張壯大；還有，別的超市都是白天買菜，永輝是白天也買，但是特別用心地在下班後的這段時間做文章，而且做出了高水準的文章。
可見，和傳統的超市相比，永輝在商業模式上有很多創新。
創新其實並不難，研習透人性，推出個性化服務，這就叫商業創新！
最根本的是，這些創新看到了社會發展的趨勢，切中了用戶的需求，所以才會有這麼熱烈的回應。
創始人高中肄業，從小雜貨店到年入600多億
說起來很難讓人相信，永輝超市的創始人張軒松甚至連高中都沒有畢業。
張軒松是福建閩侯人，都說每個福建人的身體裡都住著一個經商的靈魂，張軒松身體裡的那個經商的靈魂躁動得特別早，早到自己19歲時，高中還沒讀完，他就輟學經商去了。
但是經商也得先掙夠了本錢，怎麼掙？到工地上給人搬磚！
張軒松搬了三個月的磚，最後一算工資：200元，他很絕望：靠搬磚成為萬元戶原來是痴人說夢！
這時他生命中的第一個貴人出現了，他的一個表哥給他介紹了一個做啤酒批發的雜貨鋪，而且借了他1萬元錢，加上另外借的1萬元錢，他將這個鋪子盤下來，成了當盧的男文君——現在這個職業的名稱叫“啤酒妹”。
張軒松出生於農家，從小做慣了農活，盤下這個啤酒批發店後，捨得吃苦，送貨上門，微笑服務，生意做得很有起色，5年後，掙到了人生的第一個100萬。
1995年，張軒松在福州開了一家100平方米的“古樂微利超市”，經營日用品。
他買的東西永遠比別人便宜，別人3塊一條的毛巾，他只賣2.3元，生意竟然越做越紅火，永輝超市日後的低價戰略就是從這時悟出來的。
小有餘錢後，身體裡不安的靈魂又躁動起來。
1996年，張軒松決定玩大點，入股榕城啤酒，並擔任公司副總經理。
但當時福建的啤酒市場基本被兩大啤酒廠惠泉和雪津壟斷，張軒松投入200萬打了水漂，最後只得狼狽敗逃至閩侯老家。
這也為日後的永輝超市積累了另一個啟示：當你的實力不行時，永遠不要和強敵作對，而是要避開他們，跑到一邊去培養自己的壟斷勢力。
張軒松敗光200萬逃回閩侯後，他生命中的第二個貴人出現了，他的一個在美國做皮具生意的二表哥聽說小表弟壯志未酬，借了他200萬。
1998年8月，張軒松帶著這些錢，迴歸到自己最得心應手的超市領域，他在福州市火車站開了一家超市，就是日後大名鼎鼎的“永輝超市”。
但當時的這家永輝超市還是做生活日用品的，直到2001年，第一家永輝生鮮食品超市成立，像賣快消品一樣賣生鮮的永輝超市成型了。
2004年，永輝超市開始在全國拓張，一年就在重慶、成都開了5家門店，年營收達到20億。
2010年，永輝超市在A股主板上市。
現在，永輝超市的市值已達850多億，每年的收入達600多億，當年的農家小子張軒松的身家早就超過了100億。
成為中國的沃爾瑪？已經不是奢望了！
近年來，很多人都說開超市創業是一個坑：一方面電商對實體超市的衝擊越來越明顯，另一方面超市的成本越來越大，想賺到錢越來越渺茫。
但是看一看永輝近幾年的發展，你還敢這樣說嗎？人家每年的增長率都在2位數以上！
知乎上已經有不少人都在問：永輝超市會成為中國的沃爾瑪嗎？
今年1月，美國零售行業雜誌《STORES》公佈了2017全球250強零售商排行榜。
從這個排行榜上看，2015年，全球前10的零售商中，雖然沒有中國企業，但是有10家中國企業進了榜單，分別是京東、蘇寧、華潤萬家、國美、百聯、永輝超市、唯品會、重慶百貨、大商集團和農工商集團，其中京東排位最高，列全球第36位。
在全球前10的零售商中，複合增長率超過20%的只有亞馬遜一家，而中國前10的零售商中，複合增長率超過20%的有三家，分別是京東、永輝超市和唯品會。
這說明，從世界範圍來看，中國的零售市場潛力無窮；從中國範圍來看，“永輝模式”還有旺盛的生命力。
永輝超市會成為中國的沃爾瑪？現在已經不是奢望了！
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電商報
首席投資官評論員董巖：
永輝超市成立於 2001 年，是國內首批將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一，位列 中國企業 500 強。從發展歷程來看，永輝以生鮮為殺手鐧，通過差異化路徑實現異地快 速擴張，併成長為全國性超市龍頭。2017 年營收 585.91 億元，同比增長 19.0%；淨利潤 18.17 億元，同比增 46.3%。2017 年底公司在全國擁有門店 806 家，業態涵蓋大 賣場、賣場、社區店、BRAVO、超級物種和永輝生活。至於國內那麼多超市，為什麼永輝發展的這麼好，小編認為主要有以下幾點：
第一、永輝模式：生鮮領先戰略，引領行業發展。專業的全球源頭直採團隊。永輝總部擁有一支超過 600 人的專業採購團隊，規模遠高於同行完善的後臺保障和規範化流程控制。永輝先後投資建設了物流配送中心和具有恆溫、 冷藏功能的冷鏈配送系統，並通過統籌、集約方式控制物流配送，這樣既有效控制了運輸過程中的損耗，又保證了商品的新鮮度。
第二、強化內部供應鏈管理，經營效率持續提升公司對各事業部全面推進供應鏈優化升級。永輝在鞏固生鮮經營優勢的基礎上，近年來也不斷對其他事業部（如食品、服裝事業部）的供應鏈管理能力進行優化升級。
第三、外拓：合縱連橫騰訊、京東、牛奶國際等重磅股東，強化供應鏈優勢，轉型科技型企業 。永輝通過股權、深度戰略合作等方式，合縱連橫推動行業間的聯盟，包括引入牛奶國際、 京東、騰訊等重磅股東，參股紅旗連鎖、中百集團、達曼國際，以及與上海煙糖、上蔬 集團、富邑葡萄酒集團、貴州茅臺、百聯股份等深入合作，完成了供應鏈管理、自主品 牌開發、區域市場、線上生態圈的佈局，進一步強化供應鏈競爭力，並在科技賦能下加 速轉型科技驅動的新型零售企業。
第四、持續自我更新，具備商業模式創新基因。永輝傳統門店以大賣場、賣場及社區超市為主。近 年來隨著國內人均消費的提升，消費者對購物體驗、商品品質等要求進一步提升，對此 永輝目前已逐步將一線城市及發達地區的普通紅標超市升級為綠標 Bravo 精緻超市。
第五、全面佈局“互聯網+”，增強客戶粘性與盈利能力：①推出永輝微店、攜手京東，為消費 者提供 O2O 服務；②在平潭自貿區設立全資子公司發展跨境電商，通過引入海外商品， 以跨境電商模式銷售，服務線上高品質生活群體；③合資成立絲路通支付（持股 51%） 獲取線上支付牌照，未來有望進一步拓展消費金融、供應鏈金融等業務。
第六、永輝雲創孵化超級物種、永輝生活等新業態，引領行業變革。超級物種：繼精標店後公司自我革新推出的第五種門店業態，融合超市+餐飲元素，依託 生鮮供應鏈和門店合夥人管理體系，推出八大工坊系列組合，通過消費場景組合滿足消 費者多元化需求。永輝生活： 類便利店模式，與永輝共享生鮮供應鏈、物流、會員體系等，在小店中再度 複製“生鮮集客”的殺手鐧，2018 年 永輝生活計劃新開店 1000 家。
首席投資官
小編從永輝超市選址佈局來分析永輝的厲害之處。
永輝剛開始的發展極為普通，發展也時間也不長才20年左右，但發展的速度卻是在零售業裡的翹楚。永輝1998年福州起家，接著福建全省開店，走出福建的第一步的卻是2004年進駐重慶而不是其他與福建相鄰的省。選擇地處西南重慶時，當時考慮的是重慶人多，商超當時進入重慶的少，有著先發優勢，也為永輝走向全國打下了堅實的基礎。接著永輝佈局安徽，通過這種以點布面的的形式覆蓋全國，目前在福建、浙江、廣東、重慶、貴州、四川、北京、上海、天津、河北、安徽、江蘇、河南、陝西、黑龍江、吉林、遼寧、雲南等19個省市已達700多家店（面積大於700㎡）。
永輝發展迅速的另一個原因是，通過主打生鮮產品，這種差異化競爭是其他對手沒有的優勢。生鮮是老百姓的生活消費的一項大支出，每天都得消費。所以永輝超市以生鮮比例高、開業早、品種齊全博得眾多消費者的喜愛。永輝超市通過現殺，現加工生鮮產品吸引消費者。
上圖為 永輝超市現殺鱷魚回到永輝超市的大本營，福州屬於三線城市，但外資超市來中國開店時選擇的點就有福州，家樂福、沃爾瑪、麥德龍、大潤發、樂購（現為華潤萬家）、山姆會員店等。尤其是山姆會員店，當時全國只有4家山姆會員店，其中一家就在福州。在這競爭激烈的地方，福建兩家本土超市永輝超市和新華都超市都發展不錯，顯然永輝的發展遠遠的超過他們。這除了經營理念上有差別，還有就是選址。永輝在福州的店多為社區超市面積約為1000㎡左右的。但超市裡面的產品卻是周圍老百姓都離不開的。永輝超市店大都開在社區周圍，這樣區別了有些大超市的選址，老百姓喜歡就近採購。
永輝生鮮水產 永輝2017年的業績也不錯，年實現營業收入583.95億元，同比增長18.61％，實現歸屬上市公司股東淨利潤18.02億元，同比增長45.06％。其營業收入得益於老店營業額的持續增長，華東、北京、四川的等地區的門店規模效益逐步顯現，盈利持續向好。
淚潕痕949
可能我們逛過很多的超市，大部分超市都不敢過於觸及生鮮行業，生鮮這個東西，如果沒人買，時間一長就不鮮了，要掉價甚至處理。
而永輝超市恰恰做大了超市的這個傳統的禁忌，不過，在超市間貨源差不多的情況下，想把生鮮做成優勢，就必須讓生鮮儘快地賣出去，客流是致勝關鍵。那麼超市都差不多，如何吸引顧客來本超市買生鮮呢？
宣稱自己生鮮做得好，用一些活動折扣吸引顧客來，顧客自然來看看，果然很好，買光了上新的就更好。運轉起來了。顧客又想其他超市比對一下，因為最近大家都去永輝買生鮮，所以其他超市沒人買，都是放時間長的爛貨，半死不活只能甩賣。
於是顧客得出結論，果然還是永輝的生鮮做得好啊，以後都去它家，省得去其他家浪費時間。那可客流做起來了，品牌打出來了，其它品類的東西自然不愁賣。
但是這樣的商業模式，規模越大，管理難度也越大，目前永輝的優勢已經沒有當年明顯，表現是中途損耗增加，調配不均，以及為了低價付出更多的成本而利潤被壓縮。不過這是跟以前比，橫向比的話，永輝還是不錯的。
生活的行者
從搬磚小工到600億商業帝國掌門，永輝超市是這麼發展起來的？
在商超行業，永輝超市確實是一個“奇蹟”。
且不說前些年外國零售巨頭在內地的大肆佈局，單就近年電商崛起後，家樂福、沃爾瑪、華潤萬家等每年以數十家的速度倒下，但永輝卻仍在全國新開幾十家店，從容擴張。
它為什麼能在如此惡劣的大環境裡成長如此之快？
深究起來，有很多因素，但首先要提的、也繞不開的，是它的創始人——張軒松。
張軒松是福建人，典型白手起家的一代企業家。年近19歲，他就“誤入”了江湖，在工地上做了一段時間的搬磚小工。不甘做苦力的他，後來在表哥的引薦下，東拼西湊3萬塊本金，接手了一家啤酒批發店。
並由此起步，用5年的時間，一路從三級代理發展成了福建省總代，攢下了積蓄，也練就了上等商業嗅覺。
1995年，張軒松才正式進入商超業，在福州市中心的繁華地段，開了一家100平米的日用品超市——古樂微利超市。
雖然只是一家不大的生活超市，但經營下來，也讓張軒松探索到了不少的奧秘，比如：微利。因為消費者對價格極其敏感，生活超市的物品，哪怕便宜幾毛錢，對消費者也是巨大的誘惑。
所以同樣的商品，張軒松比同行少賺塊八毛，這種讓利行為非常受消費者歡迎，所以他的超市客流量總是比同行多。這個也成了他日後發展的必殺技。
1998年，第一個以“永輝”命名的超市在福州火車站誕生，這個名字取自永遠輝煌之意。
現在看來，永遠輝煌的取意並沒有什麼問題，不過前提是，永輝挺過了此前的兩個劫難。
第一劫是群“狼”的從天而降。
1999年，也是永輝超市開業後的第二年，多家國際商超巨頭在完成一線城市佈局後，紛紛進入二線城市跑馬圈地。
在商超行業尚未站穩腳跟的張軒松，看著同行一批批倒下，想到了唯一的活路——改變，做巨頭們沒有或者做不到的。
什麼是這些龐大的國外巨頭做不到的？
本地化的經營：把生鮮搬進乾淨、舒適的超市，既受政府和百姓歡迎，又彌補了巨頭們的不足，將避開與巨頭的直接競爭。
為了建立競爭優勢，永輝親自把關採購環節，並針對各類生鮮果品的儲存週期等制定了詳細的供需時間等，在確保質量的同時，把控好成本關。
同時，為了提動員工積極性，永輝首創了商超領域的“一線員工合夥人”制度。
幾個動作同時作用下，永輝的發展勢如破竹，僅3年後，永輝在福州就開設了30家連鎖店，坐上福州零售業頭把交椅。
到2009年底，其全國門店數量達107家，營業總額超100億元，晉身中國快消品連鎖百強第16位。而次年，永輝超市順利登陸上交所，張軒松身家超50億。
此後，還有第二次大劫，這次又是行業性的大顛覆——電商崛起了。
生活類電商的崛起，讓實體零售業遭受了巨大的打擊，尤其是線下商超。不過這次，主打生鮮的永輝，依然躲過了。
因為此前大部分的大型超市，都是把生鮮當添頭，其他品類也以非食品為主，被電商取代相對容易。但永輝的生鮮業務是主打，營業收入佔比達到50%以上，這部分業務也更講究購物體驗，正是電商的短板，難以取代。
有了生鮮的引流，永輝的其他商品銷量也自然不會太差。但這次的行業大劫，無疑給了張軒松一個警示——要向線上線下融合的新零售轉型了。
如今，以阿里、京東等互聯網巨頭領銜的新零售概念已經異軍突起，實體和電商的結合已經成為新的趨勢，尤其是生鮮電商領域。
而根據媒體近日的報道，永輝也已經和騰訊達成合作，要在生鮮領域，加大力度重點佈局。
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華商韜略
近期聽到騰訊入股永輝的消息，好好了解了下永輝超市，原來永輝的起源在很久以前就開始了。
永輝超市成立於1998年，總部設在福建省福州市，是一家以經營生鮮農產品為主，日用百貨、服裝鞋帽為輔的商業零售企業，是中國大陸最早將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一。
早年永輝超市一直在福建地區發展，還曾被被國家七部委譽為中國“農改超”推廣的典範，被百姓譽為“民生超市、百姓永輝”。自此打響知名度，開啟了永輝發展的征程。
2013年，在證監會的核準下，永輝超市股份有限公司在上證所上市，現如今已經成為中國500強企業之一。
永輝的發展一直默默無聞，近期它卻慢慢活躍到了人們的眼前。自阿里開通盒馬鮮生，這種對線下超市完全重構的新零售形式，對永輝這些以生鮮農產品為主的超市造成了很大的危機。新鮮事物的產生總是打破固態模式的有效途徑。
所謂敵人的敵人就是朋友，2017年12月，騰訊入股永輝的消息一石激起千層浪。有了騰訊的支持，永輝超市開始大展拳腳，推出“高端超市+生鮮餐飲+O2O”混合模式，陸續在多個城市開出10幾家店，逐步與盒馬鮮生形成對立形勢。
2018年1月，法國零售商家樂福（Carrefour）宣佈，騰訊與永輝將對家樂福中國進行潛在投資，且家樂福與騰訊已達成在華戰略合作協議，三方協作共贏的模式已初具端倪。
阿里聯手大潤發，京東到家進軍沃爾瑪，現在騰訊永輝和家樂福同仇敵愾，讓廝殺來的更猛烈點吧！
環球老虎財經
永輝超市採用，“零售企業控股+合夥人運營”的品牌孵化模式，充分利用了規模優勢及供應鏈資源優勢，將餐飲業態塑造為企業的獨特競爭力。
永輝超市孵化工坊系列的經營模式大體上可以理解為：
由總部扮演投資人，各個工坊品牌作為獨立運營團隊自主經營。舉例來說，永輝超市在向“工坊”分割經營空間時，根據門店整體的房租成本進行百分比計算，各個工坊拿到該區域之後，即每月向門店支付房租成本。而永輝作為控股方，也會為其提供包括供應鏈資源、人力資源以及資金投入等支持。
餐飲業態的組合使得線下流量大大增加，體驗升級則使得線下流量的重複購買可持續。
