长长长的街道和永远
永辉超市原本只是福建的一家区域性的超市，和很多的国产超市的经营方式差不多，但现在他们却成长为了一家全国连锁，并且针对城市高消费群体的超市。这与他们的市场定位有关，他们敏锐的观察到了城市生活中的消费升级情况，对于生鲜的需求越来越大，所以他们加强在生鲜产品方面的管控，保证每天上架的菜品的新鲜和每日无法销售完毕菜品的处理，生鲜冷链上的加强让城市内对于新鲜蔬果有高消费需求的受众对永辉有了更强的依赖。而永辉目前还在进一步探索超级物种店面，类似于盒马鲜生的新零售一体化店，将自己的形象进一步打造的科技化，新潮化，吸引年青一代的高消费群体。
当然，京东和腾讯的入股让永辉在供应链大数据化，管理数据化等方面都有了不小的提升，而这些也是其他超市难以超越的护城河，永辉在未来应该还有更大的发展前景。
铅笔道
永辉的股价从2013年的3块变为现在接近10块，几年内成长为生鲜巨头，甚至有人把永辉称为中国未来的家乐福沃尔玛，个人认为永辉拥有如下四个核心能力，而每一个核心能力都存在较大壁垒。
其一，卓越的供应链管理能力，采购物流均奉行精益原则，提升效率，降低成本，相同品质的产品能够最大限度让利顾客。我们可以自己到永辉超市体验一下，最直接的感受就是便宜，尤其是生鲜品类。一般来说超市的生鲜都是起到引流作用的产品，毛利最低，但永辉的生鲜在保持超低价的情况下，毛利可以做到13%左右，这个数据是竞争对手难以企及的；
其二，前台销售能力，通过货架、堆头、购物场景设计提升顾客购买意愿，提升顾客体验；前台销售能力最大的体现就是超市的前台毛利。货架摆放、关联陈列、场景设计等现场工作都是提升顾客购买意愿最直接的手段。还是建议大家到永辉体验一下，北京的绿标超市店所有货架的摆放井然有序，与竞争对手相比差异化非常明显。
其三，人力资源制度设计，独创合伙人制与内部赛马机制能够最大限度地调动员工积极性，参与到公司建设中，员工流失率仅仅为2%；永辉从2016年开始推合伙人制度，半年完成制度变化，每个合伙人、小店长自负盈亏，给员工“断奶”，极大提高了员工的积极性与单兵作战能力。从店内来说，由于内部合伙人“赛马” 与淘汰，每个店的运营效率都大大提高，就北京鲁谷店来说，在销售与利润都保持增长的情况下，从前2016年店员人数由330人降低到210人左右，人力节约就是永辉整体运营效率的提高的一个直接证据。
其四，积极孵化新的零售业态，保持自身活力不断进化。目前最新实践包括：超级物种、自助收银、APP扫码购、社区服务等。可以说不断的“小步快跑”可以助力永辉把握未来趋势，超市业态不断变化中占的先机。
最后，永辉三季报预计到10月底披露，我们拭目以待永辉三季度的表现。
孙建波
我之前写过一篇关于永辉超市新零售布局的文章，大家可以在雪球上钱真理的文章中找到。
这里我想着重强调永辉超市这两点：1. 供应链管理的厉害，尤其是生鲜方面。2. 赛马合伙制度：这是永辉的超级物种能够脱引而出的底层原因。
关于供应链管理，我们看到永辉超市的供应链管理是优于其他超市的。而其中的秘密就是减少sku，同时提高自有品牌的占有率。
另外一点，我们看到永辉在生鲜方面，是领先于其他竞争者。永辉的发展史是做生鲜起家，而生鲜也一直是永辉的强项。在众多超市里，永辉提高了自己的生鲜比例（2016 年永辉的生鲜占比主营收入47.1%，是所有超市里最高的）。这是因为永辉意识到生鲜对客流量的吸引，也意识到消费者对生鲜实体店的依赖是互联网很难取代的。
关于赛马合伙制度，这个制度的核心就是符合人性，激发了员工的积极性。
合伙制度的理念就是：公司出钱、员工创业、工资保底、利润对半；而赛马制度就是每六个月，把员工KPI考核一下，后20位的店长必须被干掉，而且除了店长干掉，另外两个人也要被干掉，6个人要干掉4个人，干掉谁？你们自己选举，但是被干掉以后，你还可以再复活一次。可如果第二次你还不灵，你就出局了。
在这样的制度上，不仅员工变成了合伙人，更重要的是它创造了一个极其良性的生态。
目前，波龙工坊，麦子工坊，盒牛工坊，波龙工坊，咏悦汇（酒坊），生活厨房，健康生活有机馆，静候花开花艺馆相继推出，这也就逐渐形成了现在我们看到的超级物种。
总而言之，永辉超市牢牢地发挥了自己的长项（生鲜供应链），同时，顺应了人性（合伙赛马制度），成为了新零售的一匹黑马。
钱真理
在永辉超市购物是一种什么样的体验？
应景了黑豹乐队的一句歌词：人潮人海中，有你有我，相遇相识相互琢磨——相互琢磨着如何从汹涌的客流中抢到新鲜的时蔬。
一到周末，永辉超市的高峰期就会来得特别早，有时连手推车都抢不到，抢到了也没法推，因为人太多了！逢着搞促销，所有收银台一字排开，每个收银台前排队的队伍有几十米，排个一小时都未必买得了单！
为什么来永辉的人这么多？都知道那里的菜不仅新鲜，还特别便宜，低到成本价！
首先，永辉的布局和其他超市有明显区别。一般的生活超市，进超市后第一眼看到的是化妆品柜台，而作为第一家把农贸市场“装进”超市的超市，永辉总会有一百种理由让你第一眼就看到生鲜蔬菜区！
其次，从地段选择上，永辉的选址基本上都是没有大型商超覆盖的住宅区。等于永辉一在这些地方开张，基本上就能垄断一方乡邻。
还有，和一般超市蔬菜水果区只是超市的配套功能不同，永辉的蔬菜水果补货之及时创造了行业新高度。比如说，其他超市过了晚7点，都在收拾残枝败叶准备结束营业，但是只要永辉还在开业，去多晚都有新鲜的蔬菜。
而且，最大的杀手锏在于：永辉的很多蔬菜都会在晚上下班到10点之间做特价，对于只能下班后买菜做饭的工薪族而言，对这样的服务简直没有任何抵抗力！
永辉的成功你也可以复制！
其实永辉的成功也没什么天大的秘密，无非是在研习透了人性的基础上开发出个性化的服务。
比如说，低价策略针对的是贪便宜的心理。 永辉的东西有多便宜？同类商品甚至比对手低出20%！对于盈利空间都做不到20%的商家而言，这么低的定价完全是自杀，但很多人忘记了薄利多销也是最安全的经商策略。
再比如说，找准“吃时蔬就是吃新鲜”的心理，然后一条道走到黑，准能见到光明。以至于现在，上至沃尔玛、中到大润发，下至各种连锁店，很难找到像永辉这样12个小时都能提供新鲜时蔬的超市。
而且，永辉最成功的地方在于，它总能在“盲区”中开发出垄断优势。比如说上文说到的从超市的选址专门找那些没有大型超市覆盖的地段，然后迅速扩张壮大；还有，别的超市都是白天买菜，永辉是白天也买，但是特别用心地在下班后的这段时间做文章，而且做出了高水准的文章。
可见，和传统的超市相比，永辉在商业模式上有很多创新。
创新其实并不难，研习透人性，推出个性化服务，这就叫商业创新！
最根本的是，这些创新看到了社会发展的趋势，切中了用户的需求，所以才会有这么热烈的回应。
创始人高中肄业，从小杂货店到年入600多亿
说起来很难让人相信，永辉超市的创始人张轩松甚至连高中都没有毕业。
张轩松是福建闽侯人，都说每个福建人的身体里都住着一个经商的灵魂，张轩松身体里的那个经商的灵魂躁动得特别早，早到自己19岁时，高中还没读完，他就辍学经商去了。
但是经商也得先挣够了本钱，怎么挣？到工地上给人搬砖！
张轩松搬了三个月的砖，最后一算工资：200元，他很绝望：靠搬砖成为万元户原来是痴人说梦！
这时他生命中的第一个贵人出现了，他的一个表哥给他介绍了一个做啤酒批发的杂货铺，而且借了他1万元钱，加上另外借的1万元钱，他将这个铺子盘下来，成了当卢的男文君——现在这个职业的名称叫“啤酒妹”。
张轩松出生于农家，从小做惯了农活，盘下这个啤酒批发店后，舍得吃苦，送货上门，微笑服务，生意做得很有起色，5年后，挣到了人生的第一个100万。
1995年，张轩松在福州开了一家100平方米的“古乐微利超市”，经营日用品。
他买的东西永远比别人便宜，别人3块一条的毛巾，他只卖2.3元，生意竟然越做越红火，永辉超市日后的低价战略就是从这时悟出来的。
小有余钱后，身体里不安的灵魂又躁动起来。
1996年，张轩松决定玩大点，入股榕城啤酒，并担任公司副总经理。
但当时福建的啤酒市场基本被两大啤酒厂惠泉和雪津垄断，张轩松投入200万打了水漂，最后只得狼狈败逃至闽侯老家。
这也为日后的永辉超市积累了另一个启示：当你的实力不行时，永远不要和强敌作对，而是要避开他们，跑到一边去培养自己的垄断势力。
张轩松败光200万逃回闽侯后，他生命中的第二个贵人出现了，他的一个在美国做皮具生意的二表哥听说小表弟壮志未酬，借了他200万。
1998年8月，张轩松带着这些钱，回归到自己最得心应手的超市领域，他在福州市火车站开了一家超市，就是日后大名鼎鼎的“永辉超市”。
但当时的这家永辉超市还是做生活日用品的，直到2001年，第一家永辉生鲜食品超市成立，像卖快消品一样卖生鲜的永辉超市成型了。
2004年，永辉超市开始在全国拓张，一年就在重庆、成都开了5家门店，年营收达到20亿。
2010年，永辉超市在A股主板上市。
现在，永辉超市的市值已达850多亿，每年的收入达600多亿，当年的农家小子张轩松的身家早就超过了100亿。
成为中国的沃尔玛？已经不是奢望了！
近年来，很多人都说开超市创业是一个坑：一方面电商对实体超市的冲击越来越明显，另一方面超市的成本越来越大，想赚到钱越来越渺茫。
但是看一看永辉近几年的发展，你还敢这样说吗？人家每年的增长率都在2位数以上！
知乎上已经有不少人都在问：永辉超市会成为中国的沃尔玛吗？
今年1月，美国零售行业杂志《STORES》公布了2017全球250强零售商排行榜。
从这个排行榜上看，2015年，全球前10的零售商中，虽然没有中国企业，但是有10家中国企业进了榜单，分别是京东、苏宁、华润万家、国美、百联、永辉超市、唯品会、重庆百货、大商集团和农工商集团，其中京东排位最高，列全球第36位。
在全球前10的零售商中，复合增长率超过20%的只有亚马逊一家，而中国前10的零售商中，复合增长率超过20%的有三家，分别是京东、永辉超市和唯品会。
这说明，从世界范围来看，中国的零售市场潜力无穷；从中国范围来看，“永辉模式”还有旺盛的生命力。
永辉超市会成为中国的沃尔玛？现在已经不是奢望了！
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电商报
首席投资官评论员董岩：
永辉超市成立于 2001 年，是国内首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，位列 中国企业 500 强。从发展历程来看，永辉以生鲜为杀手锏，通过差异化路径实现异地快 速扩张，并成长为全国性超市龙头。2017 年营收 585.91 亿元，同比增长 19.0%；净利润 18.17 亿元，同比增 46.3%。2017 年底公司在全国拥有门店 806 家，业态涵盖大 卖场、卖场、社区店、BRAVO、超级物种和永辉生活。至于国内那么多超市，为什么永辉发展的这么好，小编认为主要有以下几点：
第一、永辉模式：生鲜领先战略，引领行业发展。专业的全球源头直采团队。永辉总部拥有一支超过 600 人的专业采购团队，规模远高于同行完善的后台保障和规范化流程控制。永辉先后投资建设了物流配送中心和具有恒温、 冷藏功能的冷链配送系统，并通过统筹、集约方式控制物流配送，这样既有效控制了运输过程中的损耗，又保证了商品的新鲜度。
第二、强化内部供应链管理，经营效率持续提升公司对各事业部全面推进供应链优化升级。永辉在巩固生鲜经营优势的基础上，近年来也不断对其他事业部（如食品、服装事业部）的供应链管理能力进行优化升级。
第三、外拓：合纵连横腾讯、京东、牛奶国际等重磅股东，强化供应链优势，转型科技型企业 。永辉通过股权、深度战略合作等方式，合纵连横推动行业间的联盟，包括引入牛奶国际、 京东、腾讯等重磅股东，参股红旗连锁、中百集团、达曼国际，以及与上海烟糖、上蔬 集团、富邑葡萄酒集团、贵州茅台、百联股份等深入合作，完成了供应链管理、自主品 牌开发、区域市场、线上生态圈的布局，进一步强化供应链竞争力，并在科技赋能下加 速转型科技驱动的新型零售企业。
第四、持续自我更新，具备商业模式创新基因。永辉传统门店以大卖场、卖场及社区超市为主。近 年来随着国内人均消费的提升，消费者对购物体验、商品品质等要求进一步提升，对此 永辉目前已逐步将一线城市及发达地区的普通红标超市升级为绿标 Bravo 精致超市。
第五、全面布局“互联网+”，增强客户粘性与盈利能力：①推出永辉微店、携手京东，为消费 者提供 O2O 服务；②在平潭自贸区设立全资子公司发展跨境电商，通过引入海外商品， 以跨境电商模式销售，服务线上高品质生活群体；③合资成立丝路通支付（持股 51%） 获取线上支付牌照，未来有望进一步拓展消费金融、供应链金融等业务。
第六、永辉云创孵化超级物种、永辉生活等新业态，引领行业变革。超级物种：继精标店后公司自我革新推出的第五种门店业态，融合超市+餐饮元素，依托 生鲜供应链和门店合伙人管理体系，推出八大工坊系列组合，通过消费场景组合满足消 费者多元化需求。永辉生活： 类便利店模式，与永辉共享生鲜供应链、物流、会员体系等，在小店中再度 复制“生鲜集客”的杀手锏，2018 年 永辉生活计划新开店 1000 家。
首席投资官
小编从永辉超市选址布局来分析永辉的厉害之处。
永辉刚开始的发展极为普通，发展也时间也不长才20年左右，但发展的速度却是在零售业里的翘楚。永辉1998年福州起家，接着福建全省开店，走出福建的第一步的却是2004年进驻重庆而不是其他与福建相邻的省。选择地处西南重庆时，当时考虑的是重庆人多，商超当时进入重庆的少，有着先发优势，也为永辉走向全国打下了坚实的基础。接着永辉布局安徽，通过这种以点布面的的形式覆盖全国，目前在福建、浙江、广东、重庆、贵州、四川、北京、上海、天津、河北、安徽、江苏、河南、陕西、黑龙江、吉林、辽宁、云南等19个省市已达700多家店（面积大于700㎡）。
永辉发展迅速的另一个原因是，通过主打生鲜产品，这种差异化竞争是其他对手没有的优势。生鲜是老百姓的生活消费的一项大支出，每天都得消费。所以永辉超市以生鲜比例高、开业早、品种齐全博得众多消费者的喜爱。永辉超市通过现杀，现加工生鲜产品吸引消费者。
上图为 永辉超市现杀鳄鱼回到永辉超市的大本营，福州属于三线城市，但外资超市来中国开店时选择的点就有福州，家乐福、沃尔玛、麦德龙、大润发、乐购（现为华润万家）、山姆会员店等。尤其是山姆会员店，当时全国只有4家山姆会员店，其中一家就在福州。在这竞争激烈的地方，福建两家本土超市永辉超市和新华都超市都发展不错，显然永辉的发展远远的超过他们。这除了经营理念上有差别，还有就是选址。永辉在福州的店多为社区超市面积约为1000㎡左右的。但超市里面的产品却是周围老百姓都离不开的。永辉超市店大都开在社区周围，这样区别了有些大超市的选址，老百姓喜欢就近采购。
永辉生鲜水产 永辉2017年的业绩也不错，年实现营业收入583.95亿元，同比增长18.61％，实现归属上市公司股东净利润18.02亿元，同比增长45.06％。其营业收入得益于老店营业额的持续增长，华东、北京、四川的等地区的门店规模效益逐步显现，盈利持续向好。
淚潕痕949
可能我们逛过很多的超市，大部分超市都不敢过于触及生鲜行业，生鲜这个东西，如果没人买，时间一长就不鲜了，要掉价甚至处理。
而永辉超市恰恰做大了超市的这个传统的禁忌，不过，在超市间货源差不多的情况下，想把生鲜做成优势，就必须让生鲜尽快地卖出去，客流是致胜关键。那么超市都差不多，如何吸引顾客来本超市买生鲜呢？
宣称自己生鲜做得好，用一些活动折扣吸引顾客来，顾客自然来看看，果然很好，买光了上新的就更好。运转起来了。顾客又想其他超市比对一下，因为最近大家都去永辉买生鲜，所以其他超市没人买，都是放时间长的烂货，半死不活只能甩卖。
于是顾客得出结论，果然还是永辉的生鲜做得好啊，以后都去它家，省得去其他家浪费时间。那可客流做起来了，品牌打出来了，其它品类的东西自然不愁卖。
但是这样的商业模式，规模越大，管理难度也越大，目前永辉的优势已经没有当年明显，表现是中途损耗增加，调配不均，以及为了低价付出更多的成本而利润被压缩。不过这是跟以前比，横向比的话，永辉还是不错的。
生活的行者
从搬砖小工到600亿商业帝国掌门，永辉超市是这么发展起来的？
在商超行业，永辉超市确实是一个“奇迹”。
且不说前些年外国零售巨头在内地的大肆布局，单就近年电商崛起后，家乐福、沃尔玛、华润万家等每年以数十家的速度倒下，但永辉却仍在全国新开几十家店，从容扩张。
它为什么能在如此恶劣的大环境里成长如此之快？
深究起来，有很多因素，但首先要提的、也绕不开的，是它的创始人——张轩松。
张轩松是福建人，典型白手起家的一代企业家。年近19岁，他就“误入”了江湖，在工地上做了一段时间的搬砖小工。不甘做苦力的他，后来在表哥的引荐下，东拼西凑3万块本金，接手了一家啤酒批发店。
并由此起步，用5年的时间，一路从三级代理发展成了福建省总代，攒下了积蓄，也练就了上等商业嗅觉。
1995年，张轩松才正式进入商超业，在福州市中心的繁华地段，开了一家100平米的日用品超市——古乐微利超市。
虽然只是一家不大的生活超市，但经营下来，也让张轩松探索到了不少的奥秘，比如：微利。因为消费者对价格极其敏感，生活超市的物品，哪怕便宜几毛钱，对消费者也是巨大的诱惑。
所以同样的商品，张轩松比同行少赚块八毛，这种让利行为非常受消费者欢迎，所以他的超市客流量总是比同行多。这个也成了他日后发展的必杀技。
1998年，第一个以“永辉”命名的超市在福州火车站诞生，这个名字取自永远辉煌之意。
现在看来，永远辉煌的取意并没有什么问题，不过前提是，永辉挺过了此前的两个劫难。
第一劫是群“狼”的从天而降。
1999年，也是永辉超市开业后的第二年，多家国际商超巨头在完成一线城市布局后，纷纷进入二线城市跑马圈地。
在商超行业尚未站稳脚跟的张轩松，看着同行一批批倒下，想到了唯一的活路——改变，做巨头们没有或者做不到的。
什么是这些庞大的国外巨头做不到的？
本地化的经营：把生鲜搬进干净、舒适的超市，既受政府和百姓欢迎，又弥补了巨头们的不足，将避开与巨头的直接竞争。
为了建立竞争优势，永辉亲自把关采购环节，并针对各类生鲜果品的储存周期等制定了详细的供需时间等，在确保质量的同时，把控好成本关。
同时，为了提动员工积极性，永辉首创了商超领域的“一线员工合伙人”制度。
几个动作同时作用下，永辉的发展势如破竹，仅3年后，永辉在福州就开设了30家连锁店，坐上福州零售业头把交椅。
到2009年底，其全国门店数量达107家，营业总额超100亿元，晋身中国快消品连锁百强第16位。而次年，永辉超市顺利登陆上交所，张轩松身家超50亿。
此后，还有第二次大劫，这次又是行业性的大颠覆——电商崛起了。
生活类电商的崛起，让实体零售业遭受了巨大的打击，尤其是线下商超。不过这次，主打生鲜的永辉，依然躲过了。
因为此前大部分的大型超市，都是把生鲜当添头，其他品类也以非食品为主，被电商取代相对容易。但永辉的生鲜业务是主打，营业收入占比达到50%以上，这部分业务也更讲究购物体验，正是电商的短板，难以取代。
有了生鲜的引流，永辉的其他商品销量也自然不会太差。但这次的行业大劫，无疑给了张轩松一个警示——要向线上线下融合的新零售转型了。
如今，以阿里、京东等互联网巨头领衔的新零售概念已经异军突起，实体和电商的结合已经成为新的趋势，尤其是生鲜电商领域。
而根据媒体近日的报道，永辉也已经和腾讯达成合作，要在生鲜领域，加大力度重点布局。
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华商韬略
近期听到腾讯入股永辉的消息，好好了解了下永辉超市，原来永辉的起源在很久以前就开始了。
永辉超市成立于1998年，总部设在福建省福州市，是一家以经营生鲜农产品为主，日用百货、服装鞋帽为辅的商业零售企业，是中国大陆最早将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一。
早年永辉超市一直在福建地区发展，还曾被被国家七部委誉为中国“农改超”推广的典范，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。自此打响知名度，开启了永辉发展的征程。
2013年，在证监会的核准下，永辉超市股份有限公司在上证所上市，现如今已经成为中国500强企业之一。
永辉的发展一直默默无闻，近期它却慢慢活跃到了人们的眼前。自阿里开通盒马鲜生，这种对线下超市完全重构的新零售形式，对永辉这些以生鲜农产品为主的超市造成了很大的危机。新鲜事物的产生总是打破固态模式的有效途径。
所谓敌人的敌人就是朋友，2017年12月，腾讯入股永辉的消息一石激起千层浪。有了腾讯的支持，永辉超市开始大展拳脚，推出“高端超市+生鲜餐饮+O2O”混合模式，陆续在多个城市开出10几家店，逐步与盒马鲜生形成对立形势。
2018年1月，法国零售商家乐福（Carrefour）宣布，腾讯与永辉将对家乐福中国进行潜在投资，且家乐福与腾讯已达成在华战略合作协议，三方协作共赢的模式已初具端倪。
阿里联手大润发，京东到家进军沃尔玛，现在腾讯永辉和家乐福同仇敌忾，让厮杀来的更猛烈点吧！
环球老虎财经
永辉超市采用，“零售企业控股+合伙人运营”的品牌孵化模式，充分利用了规模优势及供应链资源优势，将餐饮业态塑造为企业的独特竞争力。
永辉超市孵化工坊系列的经营模式大体上可以理解为：
由总部扮演投资人，各个工坊品牌作为独立运营团队自主经营。举例来说，永辉超市在向“工坊”分割经营空间时，根据门店整体的房租成本进行百分比计算，各个工坊拿到该区域之后，即每月向门店支付房租成本。而永辉作为控股方，也会为其提供包括供应链资源、人力资源以及资金投入等支持。
餐饮业态的组合使得线下流量大大增加，体验升级则使得线下流量的重复购买可持续。
