小錦說
2018年7月21日，“中國數字企業峰會——案例與實踐專場”勝利召開，200位數字化轉型探索者相聚天目湖，暢聊數字化時代企業的發展變革新趨勢，探討數字企業的創新與增長法則。
陝鼓集團從賣工業產品轉型賣工業服務，堪稱業界典範。本次峰會，錦囊專家特別邀請到陝鼓集團戰略規劃部原副部長孫為平，分享陝鼓數字化轉型中的甘與苦，以下內容根據現場演講整理而成。
來源丨錦囊專家
文丨秦麗
陝鼓集團戰略規劃部原副部長 孫為平
▌陝鼓轉型與數字化轉型的歷程
陝鼓轉型與數字化轉型的過程，就是滿足和引領客戶需求能力不斷提高的過程。
陝鼓原來是一家做大型鼓風機的企業，在行業中屬於領軍企業。陝鼓1968年建廠，1975年建成投產，從投產的第一天起，風機就是定製的。陝鼓的定製和海爾的定製不太一樣，連風機的零件本身都是個性化設計的，而不是標準零部件基礎上的按訂單裝配。所以，陝鼓的一個產品和另一個產品是很難互相替代的，即使同樣的一臺風機裝在不同的地區，性能都不一樣。
最早的時候，陝鼓作為一個製造企業，開始只是去做主機。1968年建成以後，第一件事情就是開始做核心產品，而不是一些外包加工的零部件的這種非核心產品，這一點上不是所有的製造企業都能做到。1980年開始，陝鼓慢慢開始考慮去做設備成套，並在2000年以後大力推進、迎來大發展。設備成套就是把非核心的件和核心的件，組裝到一起，形成一套完整的設備。
在這個轉型的過程中，陝鼓市場角色其實已經變了。如果說以前是“大民工”的話，這個時候已經變成“包工頭”了。工業風機不象家裡的小風扇那麼簡單，怎麼裝怎麼使用都是問題。今天的會場可能就只能裝一臺風機，那是先蓋房子還是先裝風機？涉及到交叉作業，這中間就會有很多問題。從2002年起，陝鼓開始做工程總包業務，也就是說把風機車間整體打包，整體交給陝鼓承建就行了。從客戶的角度來講，這是一件非常爽的事，因為他不用再去從一家買風機，從另一家找工程隊，然後再協調兩個施工方，管理上得到簡化。另外，整個施工週期可控，超期可以罰款；成本也低，超支了由總包方承擔。
從2009年開始，陝鼓開始做設施運營。設施運營，就是這套系統投用以後，其正常的運行是需要維護維修看護的。一般來講，製造企業多是重建設輕維護。為什麼陝鼓可以做運營？第一，如果陝鼓做不了主機，就做不了設備成套，做總包就會困難。因為如果不是“大民工”，成套商憑什麼聽你的？第二，如果既能做設備，又能做工程，那麼客戶一定會選你，項目打包簡單可控。但如果你只做工程，那麼設備成套是做不了的，整體打包就很難做到。第三，既然這套系統是你建的，再交給你去負責運行，那就簡單了。再前進一步，就是不要賣風機了，去賣氣體——賣風機生產的最終的產品。這就叫雲，雲服務，用戶只要結果，不管如何建設、運行、維護。 風，才是雲！
整個過程中，產品服務其實非常要緊。產品投入以後，整套設備需要去維修、檢修、升級、改造，這就可以做產品層面的服務。產品服務其實是從陝鼓做主機的第一天起就已經具備的條件，只可惜當時因各種原因並沒有認識和做到這一點，直到2003年以後，面臨市場可能到達頂峰才發現這裡是一個很重要的市場。風機的備品備件是很值錢的，比如自行車的一個螺釘可能只值一毛錢，但是如果它壞了，要裝上去的時候是多少錢？至少一塊，這就是十倍的利潤。產品的服務，特別是備品備件的服務，是非常主要的利潤構成。
這個過程中，陝鼓還做了融資服務，因為客戶有需求。做“工程總包”的時候就會發現，如果一套設備只有1000萬的話，工程總包就可能變成一個億。這個時候，賣不了產品的最大瓶頸就是客戶沒錢。客戶的一切的問題都是我們的課題，客戶缺錢就幫他找錢，這中間的服務就是融資服務。
整個陝鼓的轉型過程中，業務發生了很大的變化。在2002年的時候，設備成套佔據了80%的業務。2016年前後陝鼓實現了業務上的三個三分之一：
第一個是設備，第二是服務，第三個是運營，實現了真正的轉型。另外，因為要做後端的服務，從核心製造中抽調了大量的人力投入到服務中。所以，整個核心製造中的很多製造環節都已經外包，只有核心零部件的加工和裝配試車是陝鼓自己做。現在，製造環節佔整個業務量估計最多20%。在這幾次轉型的過程中，共性的特點就是圍繞著客戶的需求來做。當客戶的需求發生變化的時候，方案就要跟著變了。甚至，客戶需求還沒有變化的時候，要用方案引領客戶去變化。
在轉型的過程中，企業的市場角色就發生了變化。角色終極：組建核心製造商、集成商、服務商、運營商於一體的綜合性的、具有高附加值、強競爭力的群體。當陝鼓把製造商、集成商、服務商、運營商，這四個角色打成一個包的時候，就意味有了一個綜合性的、有競爭力的、附加值高的商業模式。
IT在這個過程中發揮了什麼作用？個性化定製、產品設計、數據管理、遠程監測 ，等等這些都是IT要發揮的地方。陝鼓從2003年已經開始做雲製造，製造環節大量利用社會化資源，製造環節外包占比很高，而不是僅限於概念。那時不知道什麼叫個性化定製、本來就是按照客戶的需求量身設計製造，自建廠以來一直就這樣做；2003年也不知道什麼叫物聯網，直到2007年才出來這樣的概念。陝鼓在雲製造、物聯網方面，起步非常早，遠早於2008年以後才開始探索的多家企業。
再往後，陝鼓進入了一個全新的領域——分佈式能源市場。陝鼓的訂單方向也發生了變化，不再是由核心製造去帶動運營，而是用運營來帶動製造。顯著的效果就是，單個訂單金額大幅提升，比如原來一個億的訂單，現在可能範圍延伸、擴大到幾個億、幾十個億了。這就是陝鼓轉型和數字化轉型的成果。
▌陝鼓數字化轉型中的甘與苦
轉型過程中有什麼樣的甜頭？
首先，從企業角度來看：企業競爭能力大幅增加 ，原來的競爭對手可能變成合作夥伴；企業效益大幅增加，2000年的時候陝鼓只有1000萬的利潤，後來很快就攀升到一年五六個億利潤了；企業的實力也增強了，企業的資源豐富了，企業的品牌也很好了，這都對企業的甜頭。
其次，從員工角度來看：員工的事業得到大發展，在陝鼓不僅是掙錢多少的問題，而且能學到東西，在成長中建設家園。
再次，從社會角度來看：產品方案更豐富了，以前都是分散的東西，中間折騰非常大，現場可以總包只找一家統一協調；還有就是就業問題、納稅問題，民族品牌，全國典範。中國的風機行業，是民族品牌牢牢站住的一個行業。陝鼓有很多的競爭對手，比如法國的、德國的公司，都是氣體領域的老牌，但他們到中國就發現出問題了。民族品牌樹起來了。
轉型過程中也有很苦的地方，有什麼樣的苦頭？
首先，變革之苦：組織、人員、流程、地域、領域、行業。陝鼓當時只有3500人，但在後來的變化過程中，這3500人裡面至少一半人變過崗位，我本人在陝鼓也變換過六七個崗位了。這個變化在國企裡面實際上是很難做到的，這就是文化，文化是不可複製的。企業文化支持變革，組織、人員、流程、地域、領域、行業等，就完全不是一回事。
其次，創新之苦：在許多全新的領域孤獨地、高風險地摸索前進。很多東西，從來找不到老師，國內領先只好去國外尋找，可是他們也很苦，也不知道怎麼玩兒。所以最後會發現，很多時候是很孤獨的，在高風險中摸索前進。
再次，體制之苦：國有體制下市場化改革改制之苦。國有體制在市場化運行過程中有很多問題，所以陝鼓現在也開始又進行新一輪的改革改制。我本人從陝鼓出來，其實是學海爾的小微創業。按照海爾的話來講，我本人現在叫做資源小微主。
▌陝鼓數字化轉型的三點經驗（個人理解）
第一：客戶需求的深度理解、提煉洞察、趨勢引領是一切工作的出發點（包括產品定義也要以此為出發點）。如果忘掉這一點的話，結果非常悲慘。只可惜很多企業都忘掉了這一點，天天想的是我能幹什麼，而沒有想到客戶要什麼。
第二：圍繞一把手聚焦的戰略重點領域，打造能夠解決關鍵難題的數字化支撐能力，使數字化產品成為主業的一部分。在一把手聚焦的戰略領域裡，去佈局數字化戰略。一把手說哪個地方非常要命，那就去找解決這個問題的關鍵的數字化途徑在什麼地方？如果在這個點上取得突破的話，一把手會調用一切資源支持。而一把手關注的點，一定是最後能落地的，能掙錢的，這就把數字化的產品變成了企業主業的一部分。
第三：數字化轉型突破點選擇，不在於引導、推薦或者忽悠，關鍵在於自己是否想明白提升競爭能力和效益。我們自己想明白了業務中真正有需求的點進行突破，無論借用什麼樣的技術，無論是公有云還是私有云、什麼樣的安全技術、什麼樣的存儲技術，那都只是技術，企業要的是結果。
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