文｜《浙商》全媒體記者 孫嵐
攝影｜宋亮
經過30多年的發展，臥龍電氣從浙江上虞一個村的舊廠房起步，成長為全球第二的電機企業，併購了歐洲多個知名電機品牌，2018年6月更是將美國百年工業巨頭GE中低壓電機業務收入囊中，書寫“小魚吃大魚”的商業傳奇。
談及取得今日成就的原因，臥龍控股集團董事長陳建成表示，一是中國改革開放的好政策，二是臥龍人抓住了時代給予的多次機遇。在他心目中，34年創業史中有三個關鍵年：1992年推行股份合作制；2002年企業上市；2003年開啟同業併購。
據介紹，臥龍控股集團現擁有臥龍電氣、臥龍地產、臥龍-LJ公司3家上市公司、54家控股子公司，形成了製造業為主業、房地產業和金融投資業為兩翼發展的產業佈局。
訪談時間：2018年7月23日
地點：浙江上虞·臥龍控股集團總部
口述人：陳建成（臥龍控股集團董事長）
25歲的廠長
我1959年1月出生於浙江紹興上虞市曹娥鎮聯豐村，這個村是當時上虞的“首富村”。我父親四個兄弟都很有能力，也算是本地的知名人物：大伯是村支部書記，把村裡的經濟搞得很好；三叔是中國地質部四大隊大隊長，從事地質勘探；小叔當老師，後來任上虞教委幹部。我的父親是本地一家木器廠的廠長，後來離開集體企業，創立木匠合作社，規模也不小，帶出了上百名徒弟。
我的家族從小給了我潛移默化的影響。不過，與我父親家族的“英雄氣概”相比，我似乎更傾向於母親家族的文氣。我小時候忠厚、守規矩，讀書很好，總是考年級第一。數學老師看到我都是眉開眼笑的，因為我總是考滿分。
對我影響最大的，是我的舅舅。舅舅師範畢業，文化程度高，在村裡做會計，參與創辦了鄉鎮企業聯豐玻璃鋼廠，任常務副廠長。當年這個廠全國有名，得過國家金質獎。
1975年1月，我高中畢業，就跟著父親做木匠。1977年國家恢復高考，我報了同濟大學土木建築系。為了備考，我白天當木匠，晚上看書做題到凌晨二三點。最後考了307分，沒被錄取。
第二年，我再次報考，備考更加充分，十六七本數理化試卷集，我都做得很熟。那一年如果去考，勝算很大。但是，因為當時找好了對象，就沒去參加考試。
1977年到1984年，18歲到25歲，我在聯豐玻璃鋼廠工作。先當技術員，後來當技術科長、技術副廠長。後來，因為那時的廠長偏保守，我決定離開玻璃鋼廠。離開時，廠裡一片反對之聲，說過去廠裡這麼培養你，你怎麼能拍拍屁股就走人？
1984年10月，我正式創業，在上虞縣蒿壩村承包了一箇舊廠房，辦起上虞多速微型電機廠。這個廠是集體所有制，股東是聯豐村和蒿壩村，我是領工資的職業經理人，每月140元。
那時候心裡是火熱的。我記得那年除夕夜，下著大雪，我在廠裡工作到很晚。晚上我騎著自行車，騎了5公里的機耕路回家。家裡人在等我吃年夜飯。走進家門時，我從頭到腳都是落滿了雪，我爸媽看了都掉眼淚。
當時就在做電機了。因為在玻璃鋼廠時經常用到電機，很熟悉。那時市面上的電機都是國企生產的，屬稀缺的工業品，有20%的利潤率。我們的產品雖然還比較粗糙，但供不應求，每天裝貨都是車水馬龍。裝貨時我常常是帶頭幹，員工也都主動加班來裝貨。
工廠業績很好，1985年，銷售額50多萬元，利潤11萬元；1986年，銷售額100多萬元，利潤有20多萬元。
“星期天工程師”
那時候，我們的工廠沒有技術人才，就去請了一批上海的工程師。上海工業發達，有許多國營電機廠，幾家知名電機廠的總工程師都是我們的顧問。我們也捨得花錢請上海工程師，那時他們的工資水平是每月一百多元，我們就付二三百元給他們。當時對他們這樣的技術人員有個稱呼，“星期天工程師”，也就是在休息日來民營企業指導的技術人員。我們對他們非常尊重和用心。上海的專家對我們也非常支持，投入了很大的精力和熱情。
比如，上海革新電機廠總工程師陳磐華，水平很高。而我只是浙江的一個農民，找到這樣的專家可不容易，我費了很大波折，通過熟人介紹才找到了他。好在心誠則靈，他最終被我們感動了。
那個年代，上海到上虞要坐七八個小時的火車。專家們都是一週工作結束後，坐一夜的火車到上虞，幹一個週末，星期天再乘夜班火車趕回上海。在他們看來，我們這樣的新生企業雖然條件艱苦，但熱情很高，機制很活，也願意付高薪，所以他們願意支持。
這些上海專家對企業的提升發揮了很重要的作用，企業產品設計方案、重要工藝的設計、裝備水平的配置等等，都得到了他們的指導。
例如，電機生產中有個重要環節：重要零部件定子絕緣處理。我們以前都是用手拿著定子在絕緣漆裡浸一下，這種方式很落後，質量也不穩定，並且，絕緣漆氣味重，對身體有害。上海專家幫我們設計了一條自動生產線，安裝了沉浸槽，可以自動、連續地完成沉浸，不僅大幅提升了效率，還解決了環保和質量問題。
再如，電機零部件產品要經過加熱乾燥處理，原來的熱風箱是單獨的，揮發的氣體無法散發，經常發生爆炸。上海專家把熱風箱設計進整體生產線，解決了風箱爆炸問題。
這些上海工程師，我們一直給他們發工資，直到他們去世為止。到現在，還有六七位工程師仍健在，我們還在發退休工資。我們的感情一直都在，逢年過節都會去探望。
臥龍三十週年慶時，請了幾十位當年的老工程師來參加。有幾位已經80多歲了，是拄著柺杖來的。他們說，只要能走得動，就要回來看一看。
還有一批專家，先是支持我們創業，後來加入了臥龍。比如上海革新電機廠工藝科科長王貴陽，當了我們公司顧問幾年後，辭職來了臥龍。他來之後，為公司做了很大貢獻，擔任過集團子公司的廠長，並在臥龍幹到退休。
再比如，蘭州電機廠一位總工程師和他的妻子，夫妻倆都是浙大畢業，也是我去蘭州找了好幾次才請來的。開始是幫幫忙，後來兩夫妻都加入了臥龍，一直幹到退休。
股改與上市
1992年，鄧小平南方談話之後，改革開放進一步推進。浙江開始試推股份合作制，員工人人有股份，大家都是股東。我也想推股份合作制。當年，廠裡銷售額已經達到9000萬元，利潤約1000萬元，員工近500人。廠里科技骨幹已經不少，我想用股權體現他們的價值；同時，我希望經營團隊有更大的話語權，減少村裡的干預。
我向有關部門彙報了我的想法。因為是全縣首家，縣裡很支持，還特別向省裡報告，省領導專門來我們廠視察進展。
當時廠裡的大股東是聯豐村和蒿壩村，要把他們的股份劃出20%給個人，其中我佔4%多，員工佔約16%。那時候我沒錢，還向父親借了4萬多元買了股份。
我們在上虞賓館開了第一次股東大會，員工們都興高采烈。通過這個大會，臥龍設立了董事會和監事會，建立了比較現代的公司治理結構，企業運作開始規範。過去企業內部是我說了算，現在每個股東都有不同的利益需求，有制衡。
股改幾年後，企業效益更好了，業績每年翻一番，每年都給員工送股、分紅。再後來，又用了六七年時間，經過5次改造，員工個人持股比例逐步上升，到1998年左右，公司變成了完全的民營企業。
臥龍電氣從1997年左右開始啟動上市，走了幾年彎路後，終於在2002年實現了上市，企業發展由此邁入快車道。
加法與減法
現在談到臥龍，大家都會有“這家企業很會併購”的印象。在我心目當中，臥龍真正的併購第一單是2002年併購國企紹興燈塔蓄電池廠。
當時紹興燈塔本想賣給杭州的一家蓄電池廠，賣價5800萬元，盡職調查都做完了，但最終沒成。紹興市國有資產管理公司的總經理和燈塔蓄電池廠的總經理聽說我有意向，他們從杭州回來，當天下午就來問我。我說行，加100萬元，以5900萬元收購。
收購後，花了一段時間做員工安置。這家公司是正處級單位，員工事業身份要置換，或者工齡要買斷，員工不願意，就鬧事。我們去企業辦交割時，他們把工廠的鐵門焊住，不讓進門，我們只好坐在門外的馬路牙子上等。當然後來問題都解決了，我們進入幾個月後，經營指標都提高了，員工工資獎金也都提高了，怨言自然也就沒有了。
2003年收購湖北電機廠也是如此。這個廠設立於1958年，是副廳級的省屬企業。當時有1億元的年銷售收入，但成本奇高，效率很低，所以多年虧損。成本高在哪裡呢？工廠3000名員工，光行政人員就有1000多人，處室有30多個。
我們看中湖北電機廠的價值，準備把它打造成臥龍船用電機的生產基地。我們收購後，接收了不到1000人，管理人員不超過100人，只留了五六個部門。之後，它的經營狀態很快好了起來。2017年，湖北電機營收約3億元，利潤近4000萬元，實現了我們對它的期待。
後來，我們併購奧地利ATB、意大利SIR機器人公司、意大利OLI公司，用的都是同樣的思路。比如收購ATB，它的母公司發了5億歐元的債，但到期了還不上，就出售資產，我們進入後，以便宜的價格買了ATB的10個工廠。
今年6月30日，我們完成對美國通用電氣（GE）中低壓電機業務的交割，收購GE墨西哥工廠，同時獲得10年的GE商標使用權。這將幫助我們用GE品牌把產品賣進美洲市場。
ATB、GE，這些以前都是我們仰視的企業，以前想都不敢想，有朝一日他的工廠會變成我的工廠，他的員工會變成我的員工。
不過，併購這條路，我們也走偏過。我們也收購過許多其他資產，包括變壓器、蓄電池等，結果並不理想。
2008年國際金融危機和國家“4萬億”經濟刺激之後，經濟增速開始回落，我們開始思考接下去怎麼走。當時我們在山東煙臺召開會議，討論“什麼是臥龍最擅長的”。答案是隻有電機，我們做了二三十年電機，是最熟悉的，一臺電機放在地上，我們腳一踢就知道能賣多少錢。而其他業務，我們並不是最懂的。
於是這次會議作出決定：電機業務要做大，做到極致，而其他業務要做減法，儘量賣出。從那時至今，我們果決地執行了這條路線，進行了多次國際國內併購，做大電機業務；同時，把浙江變壓器廠賣給廣東白雲電器，銀川變壓器廠賣給廈門紅相電力。
企業家要面對的誘惑很多，每天都有人來說這個那個好賺錢。如果沒有一顆堅定的心，一定會被人忽悠。
企業家不能當“英雄”
今年是改革開放四十週年，改革之路很大程度上是大家一步一步摸索出來的。企業，是“放”出來的，不是“管”出來的。只要企業照章納稅、遵紀守法，應該讓企業自己去闖、去探索。
浙商靠敢闖敢幹才有了今天的功績。創業階段當然要去闖，但到一定規模後，就要審時度勢，運籌帷幄。在後工業時代，企業家不能當“英雄”，闖得太猛的企業很難活得久。
中國改革開放以來的好形勢很難得，只要改革開放繼續進行，企業就能做好。
到了現在這個階段，企業當然也要考慮傳承問題。我女兒出生於1982年，現在是集團總裁和副董事長，在家裡也已經是一位媽媽。她回到企業之前，在摩根大通、匯豐銀行工作，是被我慢慢“騙”回來的。我希望她能把這個企業承擔過去。
現在很多年輕人學歷高、英文好，但僅靠這個是不夠的。企業家都是槍林彈雨出來的，炮彈來了我們要聽得到，子彈來了能躲開，還能衝上去。這些是培養不出來的，需要靠自己練出來。我想好了，女兒能承擔這份責任的話最好，不能的話，企業就送給國家。
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