今年來最大的外部事件，莫過於中美貿易戰。美方先後打出500億美元、2000億美元兩張徵稅清單，中國電子、通訊、航天、機械、軟件，乃至很多勞動密集型產業都會遭到衝擊。
但“危”的另一面就是“機”。
（一）
這個機遇就是：中國正在以前所未有的力度來激活內需，將帶來一個200萬億的“大蛋糕”。
為什麼這麼說？
我們知道，經濟發展的“三駕馬車”是：投資、出口、消費。
先看投資。前些年，我們強刺激，到現在中國債務總規模超過200萬億，即便是年利率5%，一年付息就超過10萬億。通過債務擴張，來拉動投資，是走不通了。
再說出口。看下圖，到2017年，中國對外貿易總額已高達4.1萬億美元，居世界第1。
雖說，歸根到底是中國人更勤勞，中國生產能力高，才讓中國商品走向了全世界。
可美國等國家卻不這麼看。直接後果，就是爆發中美貿易戰。海關數據，中國對美出口6月增速下降23.8個百分點。可見，出口潛力也基本見頂。
但是，中國要強大，實現民族復興，發展不能止步。
出路就在：消費。
消費潛力也恰恰是十分巨大的。根據國際經驗，中國居民消費支出大約將增長4—7倍，也就是至少超過45萬億美元。目前，還不到10萬億美元。
政策層也在動真格，以前所未有的力度在促消費、擴內需。
比如說，個稅起徵點將提高到每月5000元。
設立子女教育支出、繼續教育、大病醫療支出等專項扣除，目的就是：讓老百姓少繳稅，有錢去消費。
又比如，樓市調控。這些年從一二線大城市到十八線小縣城，房價都在蹭蹭蹭地漲，大部分人被迫背上沉重的房貸，沒錢去消費。今年儘管經濟下行壓力很大，但是中央政府屢次表明態度：房地產調控不放鬆。
（二）
這個時代最大的機遇是內需。但關鍵是，如何抓住擴大內需這個機遇呢？
當前，每個廠家都面臨著前所未有的競爭壓力。
比如，2015年颳起一股“共享單車”風，到今年2月，全國共有77家共享單車廠家，投入2300萬輛共享單車，其中有20餘家倒閉或者停止運營。可以預見，這個“陣亡”名單還會越來越長。
國內廠家之間“白刃相搏”，還有外企環伺。
洋品牌，憑藉著洋麵孔，以及長期標榜的高品質，也不斷攻城略地。
像2017年汽車品牌銷量排行榜，前3位都是國外品牌。而且，更為重要的是，附加值更高的中高端車市場，外資牢牢佔據著主導權。
所以，
要從更深層次來看待需求，把握機遇。拿互聯網時代最成功的一個產品——蘋果——來說。蘋果創始人喬布斯有一句名言：消費者並不知道自己需要什麼，直到我們拿出自己的產品，他們就發現，這是我要的東西。
細細品味這句話，怎麼理解？
這道出了，現代商業一個重要的方式：洞察出消費者內心的隱性需求，然後開發出來。
比如，炎炎夏日，消費者首先肯定想到的一杯冰啤酒，而不會去琢磨需要一個什麼樣的東西來冰鎮啤酒。
所以，瑞典工程師布萊頓、孟德斯在1923年發明的電冰箱後，電冰箱已經成為家庭必備電器。
可是，商業創造就像考試做題，簡單的問題總是被先解答。發明電冰箱、汽車這樣宏大的項目越來越少，更需要的是去像蘋果那樣洞悉消費者內心隱性的需求。
一句話：在這個大競爭時代，抓住擴大內需的重大機遇，核心在於洞察顧客內在的隱性需求，定義需求背後的顧客價值，創建顧客認同的體驗價值。
（三）
幸運的是，有中國企業已經做到了，並且為更多企業探出了路。
而且，就在中國家長最關心的領域：奶粉。
2008年後，不少外資奶粉開始大力搶佔中國市場，其市場佔有率一度從2008年的30%飆漲到了80%，過程中不少品質一貫優良的中國乳企受到了影響。
像來自黑龍江的始建於1962年的飛鶴，位於北緯47°黃金奶源帶（同一緯度還有日本北海道牧場、美國威斯康星州牧場、加拿大阿爾伯達州牧場），有50多年專業乳品製造歷史，是中國最早的奶粉生產企業之一，長期專注於嬰幼兒奶粉的研發和生產製造，完成“2小時生態圈”；採用溼法工藝和母乳化配方，擁有嬰幼兒奶粉最完整的全產業鏈。
圖：飛鶴乳業的全產業鏈模式
2008年後，飛鶴想了很多辦法，試圖衝出外資奶粉壓制重圍，曾大力宣傳“50餘年安全無事故”、“一貫好奶粉”等，但卻似乎收效甚微，很無奈，也很著急。
在陷入困境幾年後，2015年，飛鶴決定引進“外腦”，藉助外力突破。最終，他們找到由謝偉山、徐廉政及姚榮君聯合創辦的君智競爭戰略諮詢，尋求戰略指引。
圖：君智諮詢創始合夥人：謝偉山（中）、徐廉政（左）、姚榮君（右）
君智項目團隊花了將近半年時間，深入9個省份，遍訪企業管理層、員工及渠道、顧客。
首先，發現一個問題：中外奶粉企業競爭，硬拼是行不通的。
所謂“硬拼”，就是當時外資奶粉在不少人心目中已形成強大的認知勢能：外資奶粉等於安全奶粉。所以，儘管質量無問題，但中國奶粉企業也去講“安全”，無疑是硬碰硬，不會見效的，父母不買賬。
競爭也存在陰陽兩極，強勢之中會蘊含弱勢。君智協助飛鶴找到了化被動為主動的戰略機會。中外嬰兒成長的曲線是很不一樣的，外國嬰兒成長速度更快。因為西方飲食以牛奶、牛肉為主，人體所需的鈣鐵就很經足，但中國人不一樣，以素食，吃米麵為主，不一樣，所以，中外嬰兒成長過程中微量元素需求就不一樣。
一方水土養一方人，中國人體質與外國人不一樣，中國媽媽們需要一款適合自己寶寶的奶粉。
這個樸實的道理，卻抓住了深埋於父母內心真實的隱性需求。比如，外資奶粉是全球統一配方，不會專門為中國寶寶設計配方；又如，很多在國內銷售的外資奶粉都是利用大包粉進行二次加工，而不是直接在中國用鮮奶做原料；還比如，外資奶粉來到中國，海運要3—6個月，還要經過常年50多度的赤道地區，長途運輸、高溫會導致奶粉溶解，致使奶粉活性發生變化。
“飛鶴奶粉 更適合中國寶寶體質”，這樣一個新的戰略終於應運而生。
這樣，飛鶴帶頭為整個國產奶粉重新找到競爭機會，迅速突破外資的競爭封鎖。
圍繞“更適合”這個戰略，君智協助飛鶴從運營的方方面面進行了調整：
產品聚焦，提升品牌形象。把握消費升級趨勢，聚焦高端，在行業內率先佈局超高端產品“星飛帆”系列；砍掉最低端“飛慧”系列。
在服務終端，優化視覺呈現，突出“飛鶴更適合”品牌信息；
深化服務體系，推出親子嘉年華、營養教育、MINI秀、媽媽班等行業特色服務。
數年磨一劍，功到自然成。隨著這系列戰略落地，父母真實地體驗到飛鶴的“更適合”。 據悉，現在章子怡家的寶寶也改喝飛鶴奶粉了，很多到美國生小孩的父母也從中國把飛鶴奶粉帶過去，連有些美國醫生也很好奇這個奶粉怎麼這麼神奇。
飛鶴很快打了一個漂亮的“翻身仗”，成為國產嬰幼兒奶粉領導者。近兩年嬰幼兒奶粉行業整體呈下滑態勢，但飛鶴在2017年整體銷量增長超60%，高端增長超200%，由行業第7躍居國產第1，躋身嬰幼兒奶粉行業前3。
（四）
中國古話說：一將功成萬骨枯。
但飛鶴的成功，卻引領國產奶粉品牌把“更適合”變為嬰幼兒奶粉品類的最大價值，國產奶粉品牌走向復興，引領著國產奶粉去迎戰外資。
目前，飛鶴正在佈局全球，在黑龍江和吉林建了4個工廠，在加拿大北緯47°多倫多和蒙特利爾中間也建了兩個工廠。和其他境外投資不一樣，飛鶴是帶上了自己的總體設計、配方、工藝等，也就是說，這次是真正帶著自主研發的東西到了加拿大。據悉，加拿大乳業委員會主動找到飛鶴投資時說，在全球看了幾十個國家的乳企後，還是飛鶴最好的、最專業、最先進。
這可能是留給我們中國企業的最大觸動。如何來把握時代機遇，像飛鶴一樣實現自身發展，甚至帶動中國產業在全球範圍內躍升？
這是一個“最壞”的時代，中國企業面臨著前所未有的競爭壓力。很多腰包日漸鼓起來的國人還通過海外購買來滿足自己的隱性需求，海量的市場機會被洋品牌奪取。
但這更是一個“最好”的時代，擴大內需，走向世界市場，為中國企業又提供了無盡的發展空間。對中國企業而言，如果懂得洞察消費者隱性需求，並使之顯性化的能力，能夠從洋品牌中奪回部分“失地”，其巨大的市場空間就足以承載中國企業品牌成長的需要。
但對一個企業來說，常常只能二選一，要麼抓住時代機遇成功，否則，極有可能失敗。
在這個競爭日趨激烈的環境下，企業抓住成功的關鍵，其實就在於深挖消費者內在的隱性需求，並率先把它變成消費者認知上的顯性價值，進而通過運營系統，讓這些落地，最終就會產生巨大的經濟和社會效益。
對中國企業而言，隱性需求蘊含著巨大的戰略機遇，君智競爭戰略諮詢可謂是協助企業成功抓住戰略機遇的集大成者，短短2年成功幫助16家企業實現強勁增長：
除了飛鶴之外，君智還協助簡一大理石瓷磚制定了“高端大理石瓷磚”競爭戰略，助力簡一成為行業黑馬，高端用戶突破百萬，贏得意大利、法國等62國高端家庭的青睞。
在洞察到消費者更渴望一輛更好的電動車的隱性需求之後，君智協助雅迪制定“更高端的電動車”的戰略，僅僅用1年時間，實現彎道超車，成為業內首家上市企業，並引領整個行業跳出價格戰泥淖，步入良性發展的軌道……
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