22年，恒大如何“恒大”

从单一“房地产业”走向“房地产+服务业”，恒大看似“不务正业”的出牌手段却总引起“出其不意”的效果。通过系统复盘恒大的发展史，可以发现恒大的22年，其实就是一部不折不扣“守正出奇”的发展史。

本文转自微信公众号： 砺石商业评论 （ID：18514460011）,作者：刘学辉 。

恒大一向“不按常理出牌”：继涉足文化旅游、健康养生领域之后、又在“22岁生日”时正式入局新能源汽车产业。而这幅就连地产界也直呼“看不懂”的牌局究竟打得如何，最近“榜单周”公布的几组数据或是最为直观的反馈：

-7月19日，美国著名杂志《财富》正式发布2018年世界500强，恒大以460.19亿美元的营业收入位列230名，较去年大幅上升108位。

-上周公布的《财富》中国500强榜单中，恒大排名22位。

无可否认的是，在许家印涉猎的多个领域，恒大并非先行者，但都后来居上。这值得我们深入研究与思考。恒大取得成功的背后到底隐藏着什么样的秘密？以及行业热议的“恒大模式”到底指的是什么？

基石十年：许家印的管理之道

1997，恒大仅创建1年，许家印并未把精力放在如何实现短期盈利上，而是更多的偏向企业文化与管理制度体系的确立。在大学生尚属“稀缺资源”的时候，许家印便要求员工入职标准必须是本科以上学历、五年以上的专业工作经验、并且得是勤奋好学的“工作狂”。这一年，仅规章制度就定了不下3000条，从一开始便明确重奖重罚、从严管理的工作原则。

其中最著名的是，许家印创立了独特的“目标计划管理”体系，将一般企业管理理论中相互独立的目标管理和计划管理合二为一，计划必须具有目标性，目标也必须考虑落地计划。恒大的目标计划管理体系与万达的模块化有异曲同工之妙，奠定了恒大执行力的基础，成为恒大多年来保持高速增长的秘密武器。

而从产品层面来看，当时地产行业大企林立，而恒大初创，一没资源，二没背景，凭借小面积、低价格与低成本的短快平产品迅速打开市场。到2004年，恒大已初具规模，许家印开始产生带领恒大在全国范围内布局的想法，但要全国范围扩张，产品品质就一定要有保证，所以许家印带领恒大确定精品战略，致力于为用户打造高品质、高性价比的精品住宅，恒大因此成为全行业唯一一家实现全部精装修交楼的房地产企业，奠定了恒大在产品上的强大优势与口碑。

在这个时期，恒大还未雨绸缪，开始研究探讨全国扩张后的管理模式，最终确定了“紧密型集团化管理模式”。

紧密型集团化管理模式是指恒大所有项目的项目立项、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售与交楼等环节都必须由集团直接严格把控。紧密型集团化管理模式，保证了恒大对能很好的对全国范围内的项目进行成本控制和质量管控。

从1996年到2006年这11年里，许家印围绕打造一个优秀企业在内功修炼上的守正，造就了恒大强大的竞争优势，只不过外界过度关注恒大靓丽的业绩数字，而这些的管理经验却被大大忽视。

高速增长：恒大的扩张奇迹

在1996-2006第一个11年，恒大在企业经营管理上打下了坚实的基础，这给了许家印巨大底气，接下来带领恒大集团开始进行令人咂舌的全国扩张，开启了浩浩荡荡的第二个十一年。

2006年4月30日，恒大创始人许家印在集团中层干部会议上正式宣布全国扩张的战略，并表示要用三年时间再造20个恒大，这对当时尚未走出广州市场的恒大简直不可思议。

2006年当年，恒大相继进入了武汉、沈阳、重庆与成都四个城市，开启全国布局。在接下来的2007年到2017年，造就了中国商业史上的发展奇迹：恒大集团总资产从78亿到17618亿，增长了226倍；净资产从10.1亿到2422亿，增长240倍；销售额从17亿到5010亿，增长了294倍；利润从5.4亿到790亿，增长146倍；现金余额从20.3亿到2877亿，增长了142倍。

2007年6月，许家印作出了一个重要决策，要带领恒大完成公司上市，走向资本市场。但上市指路并非一番风顺，就在2008年恒大到美国路演的三月份，美国著名的投行雷曼兄弟倒闭，全球性金融危机开始爆发，恒大上市计划被迫推迟，把恒大逼到了绝境，但经过许家印与团队的不懈努力，最终于2009年11月5日，带领恒大成功在香港主板上市。

2009年香港上市，是恒大集团发展过程中的一次关键时刻，让恒大死里逃生，并借助资本市场的力量，为接下来的发展提供了强劲动力。

2013年1月4日，许家印在集团年度大会上制定了“到2020年实现销售额5500亿、土地储备超过3亿平方米、解决就业超过200万人”的奋斗目标。2012年恒大的销售额只有923亿，未来实现5500亿的销售额目标无疑是一个遥不可及的天文数字。

为达成“2020年目标”，许家印选择了一条极为冒险的扩张之路：恒大通过大规模举债获得资金，把举债获得的资金转化成土地储备，再把土地储备快速转化为物业，最后通过高周转将物业回笼为现金。这就是恒大著名的“高负债、高杠杆、高周转、低成本的“三高一低”战略。

许家印的的高负债策略一度受到外界巨大质疑，但正是得益于高负债，使得恒大集团获得了巨大的土地储备，而土地是中国近几年升值最快的资产。广受诟病的高负债风险最终获得回报，都转变成了恒大集团的优质资产。

2017年底，恒大集团实现年销售额5010亿，土地储备达到3.12亿平方米，总资产17618亿，解决就业220多万人，提前3年实现了2013年初制定的2020年奋斗目标。如果不是冒险采取高负债策略，恒大集团就不可能快速完成全国性布局，也就无法取得今日的商业成就。

2010年，在中国足球最低迷的时间，恒大集团意外进入中国足球行业，并取得巨大成功，连续七次蝉联中超联赛冠军，两次获得亚冠联赛冠军 ，成为全亚洲最成功的足球俱乐部之一。

恒大淘宝俱乐部除了在战绩上的成功，其更大价值在于成为为恒大集团过去几年在全国范围开疆扩土的一支奇兵，为了恒大地产业务创造的的品牌与营销价值，远远超过俱乐部运营所需的资金投入。恒大在足球领域的成功，让之后很多地产商企业都挥舞支票，陆续跟进，但无一能再取得与恒大淘宝相提并论的成就。

在企业经营管理上守正的同时，全国布局，坚决上市，举债扩张，进军足球.......，在战略与战术上的诸多出奇之举，最终让恒大集团顺利实现弯道超车。而这些出奇之举都并非盲目，都是许家印在敏锐捕捉时代机会后所制定的大胆决策。

守正出奇：走向另一种未来

令人意外的是，自2016年成为全球最大的房地产企业之后，恒大并没有一路“狂飙猛进”下去，而是应中国经济去杠杆化趋势，着手转换经营模式，由“三高一低”（高负债、高杠杆、高周转、低成本）向“三低一高”（低负债、低杠杆、低成本、高周转）转变，时隔十年再次回归“守正”，扎实内功。

确定了低负债，低杠杆的策略后，2017年上半年，恒大先后引进305亿和395亿人民币的两轮 战略投资；下半年，恒大又与正威集团、苏宁和山东高速等6家战略投资者签订增资协议，合共引入600亿人民币的战略投资，全年累计融资1300亿人民币，这是中国房企历史上迄今为止最大规模的股权融资。

除了引入战略投资者，恒大还实施其他多项举措，降低负债率。2017年5、6两个月，偿还总额高达1129亿元的永续债。2017年半年业绩发布会上，恒大还宣布将执行土地储备负增长策略，即土地储备每年下降5%- 10%，相当于每年减少1 0 0 0到20 0 0万平米土地储备，以降低土地费用支出，扩大盈利规模。

得益于战略投资者的引入与永续债的偿还，恒大2017年的净负债率大幅降低，股东结构进一步优化，资金成本和财务费用大幅下降，盈利能力大幅提升。（据恒大发布的2017年财报显示， 核心业务利润405.1亿，同比大增94.7%，净利润370.5亿，同比大增110.3%。）

2018年是恒大集团的第八个“三年计划”开局之年，许家印将战略主题确定为“深化转型、提质增效”，核心依旧是坚持“规模+效益型”的新战略及低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”经营模式。

在经营上回归守正的同时，恒大在多元化布局上再出奇招，宣布进军高科技产业，在量子通讯、量子计算机、航天工业、航天技术、人工智能、生命科学与现代农业等领域进行积极探索。

随着中兴专利事件的爆发，中国企业在核心科技领域的短板开始引起政府的极度重视。恒大积极探索科技产业，再一次提前预判了政策趋势，并很快有了实质性动作。

2018年6月，恒大集团意外宣布，其旗下的恒大健康以67.5亿港元投资FF汽车母公司，成为FF汽车的最大股东。FF汽车一度因为乐视危机而被各大投资机构避之不及，而恒大却意外投资。“住“与“行”的打通会发生怎样的“房车”反应，这给予公众无限的想象空间。

当我们系统回顾了恒大集团过去22年的发展史，我们再来思考到底什么什么才是恒大模式的核心？不同的人可能会给出不同的答案。

严明的纪律，务实的文化，精细化的内部管理体系，精益求精的产品战略。在扎实企业内功的同时，敏锐捕捉外部的变化，始终保持战略的前瞻与战术上的创新。在笔者眼里，这可能才是恒大模式的真正核心。

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