最近觀看關於西貝的視頻，不免有些憂慮。
西貝是中餐的一面旗幟，在中餐凋敝，受火鍋和日料衝擊的當下，原本有更大的歷史使命和戰略機會，實現屬於西貝的餐飲王國。
有感而發，把這封寫於4月28日凌晨的信發表出來，希望能夠獲得賈總的重視，也希望對“西貝的對手們”有益：如果西貝不採納，就會有對手來教育它。
關於西貝超級肉夾饃
超級肉夾饃在字面上理解，就是比一般的肉夾饃大，餡料更多。
從麥香村的“大塊羊肉面”到現在的“超級肉夾饃”，賈總在產品上用心打磨，試圖想在產品上找到差異化。這背後，反映的是賈總轉型的決心：西貝莜麵村模式太重，做好複製的小項目，開遍全球。
但隨波逐流、模仿別人，這那兒是您賈國龍的風格了？
在中國餐飲界，憑藉西貝的實力，特別是賈總與眾不同的思維方式和撼天動地的戰鬥精神，完全可以開創新的天地，推動中國餐飲的新一輪革命。
我們為什麼要革命？
3個原因：
1、競爭同質化，需要“大而全”。
放眼購物中心，越來越多的單品，大家都在做“小而美”······
當面臨太多單品的時候，顧客會怎麼選擇了？
是吃酸菜魚還是肉夾饃？
是吃豆花烤魚還是剁椒魚頭？
是吃雲南菜還是廣西菜？
······
顧客徹底蒙圈了！
聚焦單品在初期是有效的，因為那個時候大家都是“大而全”，你“小而美”就是出奇，馬上就能脫穎而出。
但現在已經很難跳出來了，高度同質化。特別是西貝這種運營能力強大的企業，過度聚焦，反而就喪失了自己“運營強的優勢”，陷入跟“運營不強”的小企業去比拼價格了。
你運營強，就應該發揮運營強的優勢，去做加法啊，幹別人不敢幹、不能幹、幹不好、不想幹的事情啊。
這裡的“大而全”不是說把菜單做的很厚、把產品做的很長，而是說要去滿足顧客的“一站式”基本需求：不需要太糾結，我這裡好吃的該有的都有，選擇我就可以了！
這可能也正是西貝訴求“閉著眼睛點，道道都好吃”的初衷，但這個怎麼轉化為真正的競爭力了？
2、行業大分工，急需“做平臺”。
整個餐飲的鏈條太長，從餐廳選址、設計、裝修、施工、消防、食藥監、工商稅務、產品、研發、出品、管理、運營、品牌、推廣、財務、工廠······現在還有供應鏈、新零售、外賣、股權設計。
一個餐飲人幹20年，可能都摸不熟這個行業，所以這個行業的經營者都是“跛著腳走路”，“摸著石頭過河”，根本就走不遠，這也正是這個行業沒有誕生大規模企業的核心原因。
一個複雜繁瑣的行業，其發展趨勢一定是要實現社會化大分工的，這是其它所有行業的一個發展歷程，是商業進化規律。
那麼為什麼餐飲這個行業不可以實現社會化大分工了？怎麼來大分工？
購物中心的出現，完成了社會化大分工的第一步，給餐飲企業搭建了一個渠道，這才成就了目前的全國性品牌。而我們西貝，就是很好的把握住了這個渠道的興起，快速跑馬圈地而成就了品牌。
如果西貝順應時代的要求，真正的去打造這樣一個平臺，會有什麼效果了？
3、中餐返璞歸真，需要“個性化”。
整個中餐受西餐的影響，大家都在談論標準化、工業化、零售化，而其背後，就是去廚師化。
雖然很多企業在談產品主義和工匠精神，也在極力弘揚，但都在去廚師化了，你的工匠精神在哪裡？你都讓廚師沒有安全感和存在感了，哪裡還有什麼工匠？所謂的產品主義，就是秀秀去原產地找食材的圖片······
中餐丟了魂，所以中餐越來越難吃。這是整個中餐面臨的嚴峻考驗。
西貝作為中式正餐的旗幟，如果西貝不走尋常路，反其道而行，真正的去弘揚“工匠精神”，發起“個性化”的革命，會有什麼效果了？
我們怎麼來革命？
根據長期對餐飲行業的思考，我認為，西貝的革命，有2個方向，這2個方向有莫大的關聯，本質上也不矛盾：
1、做“西北菜”孵化器，謀局打群架。
也就是要藉助自己強大的資本、運營、管理、選址、營銷優勢，去孵化一些基礎不錯的“西北餐飲”品牌，比如梁喜娃、鼎高高、順溜麵館、真老陝、晉家門······而不是耗費幾年時間，自己去做麥香村、超級肉夾饃。
為什麼這麼講了？
上了賈總您這個年紀，競爭優勢是啥？
是個人名望（賈總您是中國餐飲超級IP）、是人脈資源、是管理經驗、是融資能力、是領導魅力······
所以，您應該“靠面子”去賺錢了，而不是跟年輕人去拼體力“向著炮火前進”，這是小老闆乾的事情，太苦逼了。如果一個企業家到了一定的年齡，還在跟年人拼體力，還在做“從0到1”的事情，而不是“從1到100”的事情，只能說這樣的老闆是缺乏戰略素養的。
其實西貝也一直在這麼幹，比如買了《舌尖》上的空心面和黃饃饃，但您買來之後還是放在西貝這個殼子裡，是“利己”，而不是“利他”的成就別人。買來放在西貝莜麵村裡，脫離了張老漢這個有血有肉的人，它是沒有靈魂的！
做“西北菜”的孵化器有什麼好處了？好處太多了！
1）做大西北美食心智資源，推動西北菜的主流化反哺西貝莜麵村；
眾人拾材火焰高，只有在整個西北菜大體系裡，誕生越來越多的細分品類的品牌，整個西北菜才能百花齊放百家爭鳴，才能共同做大西北美食心智資源。而西貝又是帶頭大哥，自然獲益最大；
2）田忌賽馬排兵佈陣，用不同的細分品類和業態在商業體打群架；
在封閉的商業體內，你不搶別人生意，別人就來搶你，那為什麼不可以田忌賽馬排兵佈陣，用不同的細分品類和業態在商業體打群架，從而棄車保帥了？
比如，用不同的品牌，把各個關鍵位置給卡住，防範優質鋪面落入競爭對手的手裡。甚至我體系內的品牌就霸佔一個區域，甚至一個樓層，目的只有一個：就是把這個區域做的最火，形成屏蔽效應。
比如，九毛九在的場子，我就安插鼎高高過去幹它，目的只有一個，確保在這個購物中心內我是老大，你不聽話，下面的小弟就聯合起來群毆你。
當然，這個想法還有不足之處，但一定有可操作空間，目前的互聯網行業就是在這麼操作——高緯度的競爭，一定是生態鏈的競爭，是某局，而不是謀子。
3）防禦“後院失火腹背受敵”，規避未來西北菜領域的強大競爭；
趁早把一些優質資源和品牌拿在手裡，勝過落入別有用心的競爭對手手裡。
一方面是“買保險”封殺大競爭，確保自己西北菜的領導地位，一方面可以“演對手戲”，自己跟自己競爭，一邊促進自身進步，一邊吸引顧客眼球做大需求。
4）共享供應鏈系統和職能部門，提高經營效率降低運作成本。
最關鍵的，是可以發力供應鏈，特別是壟斷和培植優質的西北食材······
正餐畢竟比火鍋市場大，這意味著圍繞孵化器來做供應鏈，將能超越海底撈。市場太大了，這個不敢想象。
2、跳出“小西貝”，成就“大平臺”。
為什麼說叫跳出“小西貝”了？
因為賈總您天天想的就是西貝這個事，忙著找產品、搞裝修、弄宣傳，把西貝做成了“小西貝”。
為什麼說是“小西貝”了？
因為是您賈國龍的“西貝”，而不是全西北人民的“西貝”。所以您才需要不斷的去測試模式，不斷的去折騰，到處去考察找產品，僅僅一個麥香村就折騰了一兩年，時間成本何其之高？
為什麼說要成就“大平臺”了？
也就是您要把“西貝”這個品牌，做成全體“西北手工藝者的嚴選平臺”——西貝是一個西北美食手藝人的創業平臺，在您這個大平臺上，人盡其能、物盡其才，真正的實現產銷分離，完成社會化大分工，您只是一個場所的提供者、一個平臺的搭建者、一個生態的維護者······
西貝是什麼？
顧名思義，就是西北的寶貝啊！
那什麼樣的美味和技藝才能成為寶貝？這些寶貝怎麼售賣才值錢？您能為這些美味和技藝提供什麼支持？
生產關係決定生產力！生產關係上的創新，比如農村土地聯產責任承包制，才是革命性的創新。也只有這種開天闢地的創新，才是您賈總的偉大使命啊！
否則，您跟其它餐飲老闆有什麼區別？
無非是店開的多一些，多賺幾個錢，就算把西貝開遍全球每一個街道，如果都是像洋快餐那樣標準化工業化的產品，意義在哪裡了？
天天盯著企業內部那點兒破事兒，搞個快餐小店就折騰一年，這種事情那是您賈總要乾的啊？您賈總幹這些小事太屈才了。
但屈才還是來自於您自己——因為您做西貝的方式不對：您是在用您自己的情懷在做西貝，而不是調動全西北人民的情懷來做西貝。也就是說，你把西貝做成了賈國龍的莜麵村，而不是西北人的袁家村。
同樣是做西貝這個品牌，您用“小西貝”的思維方式去做，您就是一個餐飲老闆，自己天天拼命幹，還得拼命的想辦法去搞各種文化制度、管理體系、績效考核，因為西貝是您賈總的，跟其它人沒有關係，您以為年底分錢，給點兒小恩小惠就能留住人才？
非也！小恩小惠留住的只是“人材”，而不是“人財”，因為真正的人財，都琢磨著自己創業當老闆，而不會屈居人下聽您使喚，畢竟不想當將軍的士兵不是好士兵。
用“大平臺”的思維方式去做西貝，西貝就是大家的西貝，您將能夠真正的去幫助貧窮的西北人民發家致富，個個都是老闆，人人都能創業，只要你有手藝。如此調動千千萬萬西北人民的心，得道多助，您賈國龍就是西北人民的毛主席，第二次解放大西北。
您賈國龍不成功誰成功？西貝不是中國餐飲老大，誰是老大？
革命的障礙在哪裡？
企業做不大，往往是創始人的商業格局太低。
賈總您以“成就員工、幸福顧客”為使命，去年甚至拿出7000萬出來分紅。如果真正把西貝打造成“西北美食手藝人”的平臺，我們就沒有員工，都是合作伙伴，這才是對員工最大的恩惠。
海底撈，除了張勇，我們還知道有施永紅。而西貝，除了賈總您，大家還知道誰？不知道！這說明西貝就是您賈總的，而不是大家的！
如果我們的西貝能夠培養出千千萬萬個“施永紅”，就能完成組織的裂變。組織的裂變才能帶來品牌規模的裂變，您賈總就是一個餐飲帝國的皇帝。
什麼時候創始人退居幕後了，這個企業才真正開始強大！
什麼時候這個企業有越來越多的創始人，這個企業才能經久不衰！
閱讀更多 職業餐飲網 的文章
