導讀：
7月16日上午，京東商城宣佈實施輪值CEO制度，由京東集團CMO徐雷兼任首任京東商城輪值CEO，向京東集團CEO劉強東彙報。
這也是京東成立至今，首次在內部實施輪值CEO制度。
自2016年，京東集團宣佈京東商城CEO沈皓瑜將移居美國，負責海外業務後，京東商城CEO職位便一直空缺了兩年。而現在，徐雷是首任的輪值CEO。
近年來，不少企業開始效仿華為採用輪值CEO制度。據瞭解，德邦自2017年1月1日起啟動輪值CEO制度，每任CEO任期也是半年，通過輪值CEO機制實施集體決策。今年初，阿里巴巴集團也宣佈阿里大文娛實行班委基礎上的輪值總裁制，第一任輪值總裁由楊偉東擔任。
華為：8名高管“輪流坐莊”CEO
輪值CEO是起源於華為的一種特殊企業文化，在這裡，CEO由8名高管輪值出任，任職期為2個月。
大約2004年，美國顧問公司幫華為設計組織結構時，認為華為沒有中樞機構，而且高層只是空任命、不運作，提出要建立EMT（Executive Management Team，經營管理團隊）。
任正非不願做EMT主席，就開始了輪值主席制度，由8位領導輪流“執政”，每人半年，經過兩個循環，演變到2011年的輪值CEO制度。
CEO作為企業最高行政首長，以高層管理團隊輪流坐莊的方式產生，對企業戰略策劃和制度建設短期負責；而企業的日常經營管理，由高層管理團隊的成員分頭負責。
顯然，這是一種獨特的制度設計，最大的特徵就是最高行政首長並非生產經營決策者，而是戰略策劃和制度建設的主持者，且只是短期負責。他們將日常經營決策的權力進一步下放，以推動擴張的合理進行。
輪值制度平衡了公司各方的矛盾，使華為得以均衡成長。它的好處是，每個輪值者在一段時間裡，擔負了公司CEO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛鍊了他們。
同時，他也將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的“山頭”無意中在這幾年的輪值中被削平了。
輪崗制度，如今已成為培養人才、保留高潛人才的一種有效方式。
谷歌：不是給弱者補短，而是讓優者更優
谷歌的助理產品經理項目（及其在市場營銷及人才管理方面的衍生項目）規定，項目人員每隔12個月必須輪換一次。這種要求對於初級員工參與的小型項目而言非常合適，但要想在一家企業大範圍推廣這種有組織的人員輪換，難度可想而知。
因此，谷歌的應對方法是：鼓勵崗位間的人員流動，儘可能減小流動難度。
並將有關事宜列為管理層的常規討論事項，比如：
▶ 你的團隊中有誰適合參與人員輪換？
▶ 你想讓這些人員調換到哪些崗位上？
▶ 你覺得調換後的職務真的適合他們嗎？
同時，要確保輪換的候選人是團隊中的佼佼者。管理者就像在萬聖節挨家挨戶要完糖果之後彼此互換“戰利品”的小孩——
如果你逼迫他們把自己團隊的成員輪換出來，他們便會想把巧克力留給自己，而把葡萄乾換給別人。
這也許助長了一己之利，卻有損公司整體利益。這樣一來，迫切希望接受挑戰和獲得啟發的最有價值的那批員工，就被禁錮在某支團隊中不得脫身了。
聯想：上輪下不輪，反之亦然
輪崗人員需要滿足下列條件之一：高績效員工、高潛力員工、被列為後備培養對象。
他們的職責定位於新崗位，原崗位職責不再保留，目的在於使其承擔責任，保證輪崗效果的達成。輪崗前要為輪崗人員設定更高的、清晰的和可衡量的績效標準或要求。
為了讓輪崗更有針對性，聯想識別出基層管理者成長為高層管理者必需的9種經歷：
▲ 聯想人才經驗地圖
這一崗位經驗分類的提出，大大提升了人才盤點後結果的可應用性。
作為中小企業我們怎麼做才能達到企業最好的管理狀態呢？
必須樹立三大標準：
§ 1、所有人都願意做銷售，都關注公司業績，都認同公司產品及品牌；
§ 2、成本費用受到管控，人人都在節約不必要的開支，關心客戶的需要，都在為利潤最大化負責；
§ 3、所有人都自動自發地工作，因為每個人首先都在為自己而做。機制、文化、環境，是管理提升三大核心。
企業想要擁有這種狀態必須依靠制度來實現，這麼多年以來，將近25年了。我們一直在研究如何針對中小民營企業，快速有效地導入薪酬績效系統，而且不斷指導很多企業成功做出好的結果——全國獨創“KSF薪酬全績效模式”！
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
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對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
問題討論：同樣是輪崗，管理層和普通員工有哪些區別？
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