管理要做的，不是給弱者補短，而是讓優者更優。
7月16日上午，京東商城宣佈實施輪值CEO制度，由京東集團CMO徐雷兼任首任京東商城輪值CEO，向京東集團CEO劉強東彙報。
這也是京東成立至今，首次在內部實施輪值CEO制度。
自2016年，京東集團宣佈京東商城CEO沈皓瑜將移居美國，負責海外業務後，京東商城CEO職位便一直空缺了兩年。而現在，徐雷是首任的輪值CEO。
【輪值CEO制度】起源於華為。在華為公司，CEO由3名高管輪值出任，任職期為6個月。
近年來，不少企業開始效仿華為採用輪值CEO制度。
據瞭解，德邦自2017年1月1日起啟動輪值CEO制度，每任CEO任期也是半年，通過輪值CEO機制實施集體決策。
今年初，阿里巴巴集團也宣佈阿里大文娛實行班委基礎上的輪值總裁制，第一任輪值總裁由楊偉東擔任。
同樣是輪崗，管理層和普通員工有哪些區別？
凡事皆有兩面性，關鍵在於如何運用。輪崗制也是如此。目前，輪崗制已經在一些企業得到廣泛的應用，像谷歌、聯想、華為、西門子、海爾、明基等。這些企業的探索，都可以借鑑一番。
當然，並不是所有的企業、所有的崗位都適合搞輪崗制的，任何管理制度都有利有弊。要想讓輪崗制發揮更大的作用，要注意以下幾點：
1、如果是管理層輪崗，那麼企業的這些輪崗員工最好是陪伴公司一路成長的人。
就像阿里輪崗的高管，至少都已經在原有崗位上1-2年甚至更長的時間。而華為的輪值COO和輪值CEO，也都是一路跟隨華為成長起來。
要知道，管理層輪值，鍛鍊的絕不僅僅是專業知識，更多是領導能力和戰略能力，而這兩種能力一定要建立在對企業充分了解、對企業價值觀充分認同的基礎之上。
▲ 阿里輪崗的原因和目的
2、如果是普通員工輪崗，一般有兩種員工可以考慮輪崗
一是安排工作滿5年的老員工輪崗。
有一種說法叫做“成長曲線”，是指員工在某一崗位的學習速度通常會呈現“前期學習快，後期學習速度遞減甚至趨於0”的特點，崗位越低端，成長曲線就越短，通常在2-8年不等。
當成長曲線到頭時，企業可以通過調崗輪崗的方式，為員工設計一條新的成長曲線。
你可以把這些人看做是欽差大臣，他們是有績效任務在身的，會從事具體的管理和業務工作，當然，也有相應的獎勵待遇。這樣做，一方面能培養人才，另一方面也能保證分公司和總部對接更順暢。
除了老員工，對於關聯度比較高的崗位，也可以安排輪崗。
可嘗試把職能部門的人員派到業務部門去實習一段時間，通常為2-3個月，讓他們充分了解和熟悉基本的銷售流程，從而優化原本的工作內容和流程。
其實有不少公司都有類似的做法，正所謂“流水不腐、戶樞不蠹”，只要方法得當，輪崗能發揮出它本來的作用，也就是——讓肯做事的有崗位，讓能做事的有舞臺。
谷歌：換出巧克力，留下葡萄乾
如果把“巧克力”比作團隊中的優秀人才，“葡萄乾”比作團隊中的一般人才，那麼“換出巧克力，留下葡萄乾”，就是說在崗位輪換中，要避免用人部門為了自己利益決定這兩種人的去留。
公司做的，不是給弱者補短，而是讓優者更優。
谷歌的助理產品經理項目（及其在市場營銷及人才管理方面的衍生項目）規定，項目人員每隔12個月必須輪換一次。這種要求對於初級員工參與的小型項目而言非常合適，但要想在一家企業大範圍推廣這種有組織的人員輪換，難度可想而知。
因此，谷歌的應對方法是：鼓勵崗位間的人員流動，儘可能減小流動難度。
並將有關事宜列為管理層的常規討論事項，比如：
▶ 你的團隊中有誰適合參與人員輪換？
▶ 你想讓這些人員調換到哪些崗位上？
▶ 你覺得調換後的職務真的適合他們嗎？
同時，要確保輪換的候選人是團隊中的佼佼者。管理者就像在萬聖節挨家挨戶要完糖果之後彼此互換“戰利品”的小孩——
如果你逼迫他們把自己團隊的成員輪換出來，他們便會想把巧克力留給自己，而把葡萄乾換給別人。
這也許助長了一己之利，卻有損公司整體利益。這樣一來，迫切希望接受挑戰和獲得啟發的最有價值的那批員工，就被禁錮在某支團隊中不得脫身了。
聯想：上輪下不輪，反之亦然
聯想輪崗的基本原則：上輪下不輪。如果上級輪崗，則下級不能輪崗，反之亦然。相隔時間至少半年。
輪崗根據不同目的，分為兩類：
▶ 晉升性輪崗
▶ 經驗拓展性輪崗
聯想主要使用的是經驗拓展性輪崗。在聯想，晉升不僅基於潛力，還必須考慮經驗。這樣能夠保證管理者用最短的時間適應新的崗位，縮短勝任時間。
輪崗人員需要滿足下列條件之一：高績效員工、高潛力員工、被列為後備培養對象。
他們的職責定位於新崗位，原崗位職責不再保留，目的在於使其承擔責任，保證輪崗效果的達成。輪崗前要為輪崗人員設定更高的、清晰的和可衡量的績效標準或要求。
為了讓輪崗更有針對性，聯想識別出基層管理者成長為高層管理者必需的9種經歷：
▲ 聯想人才經驗地圖
這一崗位經驗分類的提出，大大提升了人才盤點後結果的可應用性。
例如，當華東區總經理崗位的繼任者，缺乏後端崗位的經驗，因此評估時只能為2-3年的繼任者。
也因為這個結果，在人才盤點結束後，組織會盡快安排他進行2年的職能崗位輪崗。當候選人彌補了缺乏的經驗，他在繼任名單上的位置也會得到提升。
華為：8名高管“輪流坐莊”CEO
輪值CEO是起源於華為的一種特殊企業文化，在這裡，CEO由8名高管輪值出任，任職期為2個月。
大約2004年，美國顧問公司幫華為設計組織結構時，認為華為沒有中樞機構，而且高層只是空任命、不運作，提出要建立EMT（Executive Management Team，經營管理團隊）。
任正非不願做EMT主席，就開始了輪值主席制度，由8位領導輪流“執政”，每人半年，經過兩個循環，演變到2011年的輪值CEO制度。
CEO作為企業最高行政首長，以高層管理團隊輪流坐莊的方式產生，對企業戰略策劃和制度建設短期負責；而企業的日常經營管理，由高層管理團隊的成員分頭負責。
顯然，這是一種獨特的制度設計，最大的特徵就是最高行政首長並非生產經營決策者，而是戰略策劃和制度建設的主持者，且只是短期負責。他們將日常經營決策的權力進一步下放，以推動擴張的合理進行。
輪值制度平衡了公司各方的矛盾，使華為得以均衡成長。它的好處是，每個輪值者在一段時間裡，擔負了公司CEO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛鍊了他們。
同時，他也將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的“山頭”無意中在這幾年的輪值中被削平了。
輪崗制度，如今已成為培養人才、保留高潛人才的一種有效方式。
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