視知傳媒創始人兼CEO 馬昌博
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【百道編按】在本屆數博會論壇上，視知傳媒創始人兼CEO馬昌博演講了《大潮之下，短視頻創業和產品打造邏輯》。用短視頻的方式做知識服務，會跑得比娛樂類平臺慢，但能做時間的朋友。在結束演講的時候，他說，視知狂飆兩年，跑到知識短視頻行業第一，靠的不是經驗而是教訓，每個認為自己是神的創始人都終將倒掉。只有做最終決策的時候我會回到CEO這個角色，平時都是員工。我認為靠個人，而不靠系統，終究不是正軌。
作者 | 馬昌博
整理 | 百道網
嚴格來說，我並不是一個出版人，最早在南方週末做了很多年，再後來創業做知識短視頻相關的事情。
今天主要從短視頻的創業邏輯和大家分享視知過去的經驗。視知是什麼？我們是知識短視頻行業的第一個品牌，每個月生產將近二百條不同的內容，月點擊量將近十億次，全網超過2100萬垂直粉絲，每個產品線有自己的獨立粉絲。
我們始終認為泛流量是沒有意義的，搞笑、娛樂有很多的泛流量，對傳播有意義，對有用的人是沒有意義的。視知有近十條產品線，涵蓋男性、女性、兒童等領域，各自負擔著各自的功能。我們基於城市家庭的男人、女人、孩子提供知識服務，以可視化的知識服務幫他們提升。
視知用戶以江蘇最多，其次是廣東，然後是山東、北京，基本上是按教育的水準分佈。視知所有的產品都是原創的，我們是今日頭條首批18強MCN。
短視頻火熱背後的產品邏輯
短視頻的崛起和內容緊密相關。渠道紅利的十年結束，內容紅利十年的開始，內容重回主場。
過去，誰掌握了渠道，誰就能夠收到高速費。現在是高速已經四通八達，哪裡都可以到羅馬，這種情況下如果想讓別人走你的高速，就要提供足夠多的服務。比如說有很多的服務站，有好的飯店、電影院，甚至高速服務本身要比目的地更吸引人。這個時候你會發現幾乎所有的平臺方都在推出面對內容方的補貼計劃。為什麼呢？因為流量爭奪已經是白熱化的零和遊戲，你多一點，我就少一點。
做此判斷是因為有兩個基本的邏輯。其一是每個人的碎片化時間開發到極致。簡單來講，手機的存在使得所有的時間都被它佔據。在抖音上看15秒的內容，等於15秒的碎片化時間都已經被抖音填充；第二點是中國互聯網網民總數增長到了一個極致。所有的四五線城市，廣大的農村，包括老人都已經開始用智能手機了。
個人時間開發到極致，就發生了一個問題：國民的總注意力時間到了零和遊戲的階段，看我的多一點，看其他人的機會就會少一點。每出現一個新渠道就出現新需求，舉個例子，微信本身的總體活躍度和活躍時長今年初大幅度下降，很多人轉到抖音。
抖音的崛起影響了很多事情，因為你在看抖音，所以減少了逛淘寶的時間。也就是說，所有的產品到最後是爭奪時間，看起來相互沒有關係，實際上都存在著聯繫。
在這兩個前提之下，我們再看短視頻的崛起。所有的短視頻無外乎做一件事情，幫助你解決交易。我認為所有的內容產品都會提供交易，再進一步，所有的產品或者說絕大部分產品都是為了提升交易。比如，因為睡覺空間太小，你想買更大更好的房子，買衣服是為了提升自我形象，都有實用的基礎。
讓公眾暫時忘掉焦慮的娛樂生活內容，更容易獲得流量和粉絲，但是要不斷地追逐新鮮感。舉個例子，所有的娛樂搞笑節目生命週期不會太長，而且幾乎所有的影視公司股價都是來回波動。因為同樣的邏輯下，這個電影大賣，下個電影幾乎就不賣座，這是創意枯竭的魔咒。
做知識服務本身難度很大、門檻高，流量跑起來不迅速。解決一個問題，總比忘記一個問題要難，但是如果活下來就會活得很久。娛樂、搞笑的內容要時時更新，而知識內容和時間是朋友，做得越久越受歡迎。
視知選擇了最擅長的知識，選擇了和時間做朋友這樣一件事情。我們幾乎不創造任何新的知識，只做一件事——解釋知識，或者叫翻譯知識。我們認為知識本身不是剛需，肯定是賣不出來錢的，人們只會為翻譯過、可感知、可應用的知識付費。人們不會為知識付費，而是為知識的運營方付費。
基於此，我們給自己打了一個標籤，我們只做基於應用場景的知識可視化翻譯，也可以把翻譯改掉，基於應用場景的知識可視化服務。別人生產知識，我們翻譯知識，翻譯的是有應用場景的知識。
有了產品，怎麼去做變現呢？變現的方式有兩種，一種是知識營銷，一種是知識付費。知識營銷我想重點講一下。我們所面對的知識營銷指的是過去的消費者接收廣告然後去購買。現在是消費者接收到廣告然後去搜索，為什麼呢？要被說服。在座的都是知識人群，你需要給我一個知識的邏輯，我憑什麼去買你這個東西，只有被說服才會產生購買，或者產生下一步其他的商業活動。視知的知識營銷做的是說服這一件事情，我們叫解決說服的最後一公里。
過去是做廣告感動你，現在我們是要打動你。感動和打動是兩個不同的概念。我告訴你購買的邏輯是什麼，通過解決說服的最後一公里促成銷售，這是基本的邏輯。
視知所有產品都遵循以下的標準
第一是有人看。我們所有的視頻都會做流量測試。別人願意看這個內容，我們在內容中加一些廣告，本身是這個邏輯。
但是現在整個互聯網上有更多的邏輯，過去紙媒的出版商業邏輯太長，把東西做好之後，然後再加上商業邏輯。現在的商業邏輯是直接的，比如說網紅的商業邏輯，要不然是直播打賞，直接給錢，要不然拿貨，直接衝著掙錢。
其次不是所有的東西都可視化。如果場景是在車上聽音頻，你播視頻我不需要；如果教我如何學化妝，不可視化說不清楚。有可視化就意味著有成本，人們願意付出更高的價格，才願意做可視化。
最後，一定要可複製，所有產品必須做開模、複製、品控、標準化、大規模的過程。如果不能大規模標準化生產，我們認為不是一個產品，是一個作品。作品是費盡心血、嘔心瀝血得來的精品，但是不可控。我們產品的標準要非常可控，只要是我自己培訓過的人，過三個月之後就是標準件。
行業格局判斷和創業痛點
短視頻行業現在到了什麼基本競爭狀態呢？工業化基因加速了短視頻的規模化進程。每次講短視頻創業的時候，我都會舉一個例子，短視頻和過去的新媒體創業有什麼不同？說白了都是公眾號創業。過去寫微信號一個人就可以幹，很多的同行本身過得很好，寫微信公眾號可以獲得更多收入。
但是短視頻不可以，必然是一個團隊，有工業化基因的，這也是所有電視臺規模都比報社大的原因。之前的微信公眾號創業經過了幾年才形成頭部內容，不足以壟斷。但是每一個垂直領域都有一兩家處於絕對的頭部內容，獲取了這個行業大部分的流量，為什麼呢？因為它的工業化基因加速了規模化，而且規模化越大，壁壘就越高，成本越低，小團隊無法PK。
今年很明顯的狀況是各個垂直領域的頭部集團和小團隊共生，也就是產生了兩極分化。頭部集團變得越來越大，越來越有流量、成本的優勢。一兩個人、兩三個人的小團隊成本很低、轉向很快，生產強IP。處在中間的腰部內容基本坍塌掉，被大集團以各種方式收購或者打掉。
雖然整體競爭在加劇，形成固定的格局，整個短視頻行業還處在初級階段，對內容方而言，大規模變現還沒有到達。規模大，商業鏈條足夠清晰，大規模變現足夠多，是一個行業是否成熟的判斷依據。
移動互聯網帶來了觀看場景跨時代的轉變，我堅信短視頻行業必將迎來大規模轉移。幾乎所有和資訊、流量相關的平臺大部分都來自於短視頻。網易PC端傳統門戶網站是這樣，包括今日頭條、抖音，整個今日頭條系就是受益於短視頻的崛起。騰訊切實感受到今日頭條對他們的挑戰，而今日頭條的爆發力來自於短視頻。
去年張一鳴說了一句話，過幾年人們才意識到短視頻產生的巨大紅利。在這種狀態下，整個行業會發生什麼變化呢？我們認為，在短視頻領域，甚至所有的內容公司領域，最終PK的不是內容，而是公司，即大規模、高質量、持續低成本生產內容的能力。這是系統化的能力，一個產品、一個創意的好壞不重要，關鍵是輸出高質量、標準化創意的能力。內容創業者經常把內容特殊性當做內容行業的唯一性，分不清創作、創業和作品、產品的區別，而這恰是這個領域最大的區別。
就行業本身而言，大部分的內容公司作為企業都是非正常，甚至是不合格的。視知在標準化、工業化和系統化上被認為是行業的代表，但每次面對同行的時候，我並不認為我們做得多好，而是因為整個行業做得太差。
到目前為止，我們自認不是一個合格的公司。從內容創作者變成公司管理者是整個行業的痛點。
最後，視知狂飆兩年，跑到知識短視頻行業第一，靠的不是經驗而是教訓，每個認為自己是神的創始人都終將倒掉。只有做最終決策的時候我會回到CEO這個角色，平時都是員工。我認為靠個人，而不靠系統，終究不是正軌。
封面圖來源：“新時代杯”2017時代出版·中國書店致敬活動（方所青島店）
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