文 | 葛幫寧
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
2003年8月的最後一天，廣州花都，知了還在聲嘶力竭地叫著夏天。風神大道8號，一家名為東風日產的企業成立兩個多月後，旗下研發中心亦匆匆宣告成立。
初使員工加起來不到70人——包括從風神汽車（東風日產前身）轉投而來的30多名工程師，從東風技術中心調轉而來的9名工程師，以及從日產汽車派駐而來的19名工程師——這幾乎就是他們的全部家當。
“沒有辦公室，沒有試驗設施，沒有技術標準，我們這群人也沒有經驗，一切都得從零開始。”2018年6月23日上午，坐在位於東風啟辰7樓的副總經理辦公室裡，當年的創業元老之一、東風日產技術中心副中心長徐建明向幫寧工作室回憶道，“這就是我們的星星這火。”
幾個月後，日曆翻到2004年，毗鄰風神大道8號的風神大道12號，突然闖入一群頗有雄心壯志的開拓者，他們一邊在偌大的空地上打下第一根樁，一邊豎起東風日產技術中心大牌子。在隨後的溝通會上，與會媒體均被告知：這是日產汽車公司繼北美和歐洲之後，在日本本土外設立的第三個研發中心。
但在當時，它其實就是一個以應用技術和工程技術為主的開發中心。東風日產技術中心專職副總部長周鋒仍清楚地記得——2004年剛畢業的他穿著西服去上班，卻被飛馳而過的汽車捲起的塵土灑得一身一臉的狼狽，以及旁邊蘆葦叢裡經常有不知名的飛鳥突然躥起，又迅速消失在視野之外的情景。
這樣的日子整整過了兩年。2006年3月20日，煥然一新的技術中心投入使用。周鋒與其他二三百名研發人員搬進新辦公樓，技術中心從此揭開新的一頁。
創業年代的奮鬥激情可想而知。迄今東風日產內部還流傳著“最後一班車”的說法。東風日產技術中心車身開發部專家、開閉件開發科科長陸勁昆回憶，晚上辦公室總是燈火通明，“我們一般會加班到9點半，最後一趟19路公交車9點37分到技術中心南門對面，大家相互提醒，趕上末班車的感覺很幸福。”
一晃就是15年。
2018年6月12日，在東風日產15週年溝通會上，第一個總結髮言的徐建明將技術中心成長劃分為三個階段：2003年~2009年是國產化階段，推動東風日產從復產型國產化向開發型國產化轉型。2010年~2016年是共同開發和自主開發階段。2017年後進入創新開發階段。
但倘若仔細對比這15年來東風日產技術中心真正所學所得，相信業界會對合資企業技術中心的定位和價值進行再認識。
他們採用日產技術標準，但又不拘泥於此；他們站在日產技術基礎上創新，用5年時間將開發效率從1.32提升到1.0，達到與日產汽車同等水平；他們用相當於國內主流研發中心85%的資源來完成開發任務，亦因此，他們用啟辰品牌向股東雙方遞交了最好的入場卷。
站在自主創新2.0階段，他們同樣面臨更大考驗：在汽車產業變革前的過渡期，如何在全新平臺開發、動力總成適配、新能源技術突破、以中國客戶為核心的車聯網開發方面與日產技術共享，或與日產技術中心共同開發，始終如一地為中國客戶創造最大價值？
這是技術中心成長壯大的初心，也是他們安身立命的根本。
34條建議
從2004年開始，技術中心每年都會引入一大批剛畢業的年輕人。
在被東風日產校招負責人所描繪的美好藍圖和遠大前景的吸引下，他們滿懷激情而來。但是很快，他們中的一部分人就對自己的選擇表示質疑。
徐建明對此深有感觸。有好幾次，以他為首的技術中心負責人被這些人挑戰：技術中心為什麼不做技術開發？
“那時候產品國產化都是投產後才有機會接觸，頂多就是蒐集一些品質方面的問題，再交給日產汽車處理。”徐建明告訴幫寧工作室，這些年輕人意見一大堆，感覺好像被騙了似的。
話雖如此，但這些年輕人提出的問題，卻也越來越深地觸動著他自己。
徐之前供職於東風汽車技術中心，製造過東風153，後參與東風自主轎車的前期開發。2001年調任廣州風神，一直做NISSAN品牌。這麼多年來，他也沒有機會完整地開發一款整車。
這正是合資企業的遊戲規則。一直以來，合資企業技術中心的角色分工其實就是做產品的適應性改進，而產品往往都由外方提供。在越來越多的合作案例中，他們讓中方合作伙伴相信，技術壁壘幾乎無法逾越。
轉折點出現在2007年。在一次技術中心黨委擴大會上，中層幹部們被集中起來進行檢討。他們將實際工作中遇到的問題逐條列出，並逐條討論，其核心概括起來只有一個：要自主開發。
圍繞這個核心，他們提出了34條建議。5年後，技術中心再次召開黨委擴大會議，上述34條建議全部落實。
此過程中，最重要的當屬啟辰品牌的獨立開發。
啟辰品牌來得正是時候。我們知道，它完全由東風日產技術中心主導。2009年，當啟辰項目作為“最高機密”被提出時，技術中心已擴大到400多人，其中近三分之一的人都參與到啟辰品牌開發中。
兩年後，啟辰D50在2012北京車展上亮相。儘管這款藉助NISSAN騏達平臺誕生的車型並沒有贏來多少掌聲，但技術中心至少學到了兩樣東西：一是管理整個開發流程，二是參與度從一個點上升到全面參與和管理。
現在，獨立於東風日產的東風啟辰旗下產品包括啟辰T90、啟辰T70、啟辰M50V、啟辰D60等。概括起來就是技術中心已實現自我造血循環能力。
工程師思維
周鋒怎麼也不會想到，他到技術中心後上的第一堂課竟然是拆車。
“這麼好的一輛車，價值20多萬元，我們十來個人拆，日產還派來兩位代表指導，真是令人興奮。”周鋒笑道。
那是一輛2004款天籟，他們花了一個月來拆：前15天拆零件，後15天分解零件。拆著拆著就會進入細節：通過畫格子瞭解車輛部品的尺寸，通過拍照稱重等方式來分析和記錄所使用材料，以此類推，進而熟悉每輛車的結構及上萬個零部件。
拆車不僅是體力活，也是技術活。炎炎烈日，十幾個人窩在沒有空調的小車庫裡拆卸測量，寫報告。不僅如此，他們還要與競品做分析對比：雙方用材差在什麼地方；哪些可以降低成本；哪些值得借鑑。
一個未經求證的說法是，技術中心每年都會拿出一定數量車輛給新進入者進行拆解，這是培養工程師思維的第一步。
“腳踏實地地完成具體工作，零件設計如此，材料設計如此，系統設計也如此，這樣才能從點到面。當積累到一定程度，最終做出一個好產品。這就是東風日產提倡的工程師思維。”周鋒概括道。
能體現技術中心從零部件開發轉向車型開發的代表性產品當屬第二代騏達。在陸勁昆看來，那是一段“痛並快樂著”的日子。
2008年9月，經日產技術中心授權，由東風日產技術中心主導第二代騏達部分零部件發包和同步開發工作。所謂發包，一般做法是採購部發一個價格包出去，再把價格報回來即可，但東風日產卻看到了施展拳腳的機會。
由於零部件尚未定型，這就意味著，將價格包發給供應商後，還可以做技術檢討：比如零部件的功能和性能是否成立？製造方面是否適應？有沒有能改善和更優化的替代方案？以衝壓件為例，它是否能做到上鎖功能？國內供應商還能不能降低成本？
這就需要東風日產技術中心跟包括日產技術中心、日產設計團隊以及東風日產生產製造團隊、採購團隊和供應商等不同團隊去打合。在前後4個多月裡，陸勁昆平均每天跟相關團隊聯絡的來往郵件就超過150封，累計起來超過萬封。
結果相當不錯。2011年第二代騏達上市後迅速獲得市場認可，不僅打破國內同級車上市首月銷量紀錄，更創下連續12個月月銷售破萬輛紀錄。
走出降成本的複製型國產化後，將商品企劃、研發、採購、製造環節打通並進行協同，這是技術中心實踐工程師思維的具象表現。
在日產技術中心獲得良好口碑和信任度後，東風日產技術中心希望更上層樓，他們要把自己設計的車型打進NISSAN品牌流程體系裡。
2012年，周鋒承擔了新藍鳥項目。經過騏達戰役後，東風日產技術中心對現地發包已輕車熟路，在新藍鳥項目上，他們需要進一步向日方證明“更熟悉中國市場，更熟悉中國客戶需求，更熟悉中國供應商”的優勢。
周鋒把新藍鳥項目成員集中起來開閉門會，讓每個人把目標，具體想做什麼，以及能做到什麼程度一條條寫下來，然後歸納整理，再去與日方合議，打合後雙方確定共同的目標。
接下來，實驗團隊要以客戶需求為主題去做一線調查，設計團隊要拿著造型概念去做設計構想和零件數據。每週都要召開項目推進會，周鋒時常被大家稱為“會長”，因為他總在不停地從一個會場轉到另一個會場。“通過項目管理把大家串起來，朝著同一個方向推動，最終實現面和體的結合”。
周鋒認為，這15年來，東風日產技術中心從日產汽車身上學到最多的就是工程師思維Thingking way：起初只是認知一切用數據說話，用工程師思維考慮問題後，對部品，材料，成本和品質管理進行量化，這是設計開發前進的基石。
接著是與日產同步做協同流程，對如何適應中國本土文化進行二次創新。現在則是迭代開發，工程師開發思維模式Thinking way也在做相應變化，通過向日產提案，進行建議。
換言之，邁過自主開發這道門檻後，他們已把觸角伸向自主創新。
下一步
徐建明為人低調，很少接受外界採訪。但這位喜歡跑馬拉松的東風日產元老級人物對員工卻持開放心態，他每月會在東風日產和東風啟辰不同科室之間舉辦“老徐茶館”交流會，一方面分享感悟，一方面接受年輕人各種各樣的挑戰提問。
比如他現在必須回答的一個問題是：技術中心下一步該怎麼幹？
以2017年為分界點，徐建明將技術中心15年發展歷程劃分為自主開發1.0時代和自主創新2.0時代。從自主開發到自主創新，雖然只有一字之差，但意義卻截然不同。
“我們也做過研討，怎麼定義過去和未來，更重要的是定義未來。”他說，比如同樣是做一款車，你會賦予這款車多少新價值？“這就要創新，創新方向就是汽車四化”。
技術中心早已未雨綢繆。
軒逸·純電開發就是很好的例子。作為東風日產旗下首款純電動車，2018年6月20日晚，東風日產在北京宣佈其預售價為16.6萬元。
很多人都不知道，項目成立之初，東風日產技術中心和日產汽車本部均做了提案。最終東風日產技術中心入選。相對其他跨國汽車品牌而言，這不可想像，合資公司一般可以有建議權。
在此基礎上，東風日產技術中心更上層樓，一舉拿下軒逸純·純電開發方案，並由此進入NISSAN體系流程。
2018年4月，已發展至1300人的技術中心進行組織架構調整時，首先考慮的就是如何在自主創新方向上強化管理機制和人才創新。
除車身和發動機這些傳統技術領域外，技術中心還與時俱進成立了三個新部門：一是智聯開發部，主要立足於智能網聯技術開發與創新。
二是重組新能源開發部，負責新能源開發，並將E-power系統開發納入其中。起初，新能源開發只是一個跨職能小組，隨後整合成電氣開發部，在此基礎上重新拆分成新能源開發部，重點負責EV和E-Power新技術的開發。
三是新技術研究室。
“自主開發階段，可以不用考慮新技術研究，更多依靠股東母公司提供。但要做到自主創新，這塊就必須自己做。”徐建明分析道。
新技術研究室被賦予三大職能：對新技術開發的規劃；對新技術開發的管理以及對重大項目的直接推進。
東風日產技術中心目前承擔三個品牌——英非尼迪、NISSAN和啟辰的開發任務，其中英菲尼迪主要靠日本本部，NISSAN品牌具有完整價值鏈，而啟辰更像是整個公司運營的一個自主品牌，完全是自己開發。
“每個品牌都有自己的個性特徵，作為技術開發部門，我們要按照各品牌的商品定義來開發產品。技術本身並不具有品牌屬性，通過技術的運用組合體現品牌屬性。”對此，徐建明持實事求是之心態，（自主創新）這條路上風景會越來越好，路也會越來越難。
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