迄今為止，企業界踐行的員工持股模式有四種基本類型：全員持股、精英持股、控制權博弈、相互算計。
這四種模式在極大程度上反映了企業實行合夥人制的理念、心態、思考和智慧。
採取全員持股模式的企業，既有可能更具膽識和胸懷，也有可能對合夥人制一知半解；
釆取精英持股模式的企業，要麼別具心意或背景，要麼對合夥人制欠缺全面認知；
釆取控制權博弈模式的企業，要麼膽魄非凡、智慧卓然，要麼謹慎有餘、信心不足；
而釆取相互算計模式的企業，要麼太過自私，要麼對“合夥事業”充滿深深的無奈。
全員持股 模式
“全員持股”並不是指每一位員工都持有公司股份，而是指每一位員工都有機會持有公司的股份。
說起全員持股模式，相信大家都會想到華為，但是，我們可以明確的說，華為不是“全員持股”！下面我們說說華為的股權激勵模式。
創業期： 惠普制模式
1990年華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股1元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。
那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。
其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
這個模式下絕大部分員工都可以持有公司股權，也稱為“員工持股計劃”。
泡沫時期的股權激勵： 虛擬受限股模式
2001年底，由於受到網絡經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。
虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。
虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。
華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：
1、新員工不再派發長期不變一元一股的股票；
2、老員工的股票也逐漸轉變化為期股來確保收益；
3、員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司淨資產的增值部分。
非典時期： 自願降薪運動
2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。
華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。
2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：
一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；
二是兌現方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的比例則不超過1/10；
三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。
2008年開始： “飽和配股模式”
根據員工的職等職級設置可認購股權的上限，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。而若達到其級別持股量上限的老員工，不參與配股，所有期權分四年行權。
2013年開始， “TUP時間單位計劃”
授予激勵對象獲取收益的權利，收益在5年內逐步兌現，並在第5年權益清零。
基本思路如下：
【激勵對象】覆蓋符合條件的外籍員工
【認購價】 無需出資
【收益】分紅+增值
【收益機制】5年期
第1年：持有股份無分紅
第2年：持有股份1/3分紅
第3年：持有股份2/3分紅
第4年：持有股份全分紅
第5年：持有股份全分紅+股價增值額（即可第5年股價與授予年度股價差額*持有股數），權益清零。
截止2015年底，華為的股東人數近8萬人，全球僱員總數約17萬人，研發員工佔員工總數的比例約為45%。
近一半人員持有股權，這個比例也是比較高的，這與其作為高科技企業研發人員構成比例高有很大的關係。
華為雖然開始時實施“普惠制”，但從第二階段開始，從“普惠制”向“重點”和“骨幹”轉變。因此華為沒有實施過真正意義上的“全員持股”！
但是，上述華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯繫起來，形成一個良性的循環體系。
員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部獲資，可以增加公司的資本比例，緩衝公司現金流緊張的局面。
對股權方面有困惑的朋友可以關注本平臺給作者留言還可以獲得兩份股權方案！
閱讀更多 金融商道 的文章
