事實上王興是Copy to china的“大師”，從最早的校內網（對標Facebook）到2007年創辦的飯否（對標Twitter）以及2010年創辦的團購網站美團（對標Groupon），王興對國外的創新大勢是亦步亦趨，但王興並不是一個沒有思想的“抄襲者”。
時間回到創辦美團前，跟隨王興創業多年的王慧文等同學已經疲倦，尤其在那年經歷是否賣掉校內網的爭執後，王慧文曾在一場散夥飯上宿醉後大哭一場，出去玩了一年。而王興在經歷校內網未走到終點的結局後，理論思想也有了巨大進步，終於召回王慧文重新創業。如今美團看似在進行一場超限戰爭，但事實上王興一直依據他的理論前進，這讓他內心無比強大。因此美團無論在與規模遠勝自己的阿里，還是與出行霸主滴滴開戰都毫無畏懼。
為什麼要做美團——“三縱四橫”理論
王興曾在2009年回顧自己創業經歷以及互聯網的發展，總結了三縱四橫理論。如今再看這張圖表，一句話概括，就是彷彿王興在說，“每個領域總有人要贏，為什麼不是我？”
在王興看來，Web1.0階段，誕生百度、騰訊等諮詢、商務等信息搜索公司。而在Web2.0階段，誕生了新浪微博、人人網等社交網站，但是這時候社交與商務的交界處，還缺乏一家公司，這就是美團、大眾點評等團購網站的位置。
當時王興也對還方興未艾的移動互聯網進行了預測。今天來看，移動互聯網與諮詢結合的位置誕生了今日頭條，與交流結合的位置誕生了微信，與娛樂結合的怕是騰訊遊戲，而與商務結合的位置，代表案例依舊是阿里巴巴和美團。也有傳聞，最後王興又在自己的總結上多加了一個預測，也就是未來的“物聯網”發展，湊成了四縱四橫。
美團怎麼盈利——“金字塔理論”
2009年，王興準備再次創業，在做Foursquare還是Groupon之間猶豫不決。最終選擇了離交易更近的美團網。美團怎麼盈利？當時王興講了著名的金字塔理論：2000年，最大的企業在塔尖，它們在門戶網站上打banner廣告，按顯示付費；05年，規模雖小，但數量巨大的中小企業開始在搜索上投廣告，按點擊付費；2010年，半徑5km的更多的本地商家在團購投廣告，按成交量付費，這樣的企業在塔基。
“三縱四橫”理論預言了美團的出生，金字塔解釋了美團怎麼盈利。王興認為，團購的盈利模式就是減少商家的廣告投入，把這部分讓利出來，讓消費者佔到一部分便宜，團購網站也可以分享到一部分利潤，這是賺錢的根本方式。
美團如何打本土化戰爭？——“三高三低”理論
事實上美團模仿的Groupon是個不怎麼成功的案例，Groupon市值從上市時的167億美金到如今的25億美金，一路下跌。美團為何能打贏這場本土化戰爭（畢竟美團目前市值在300—600億美金）。是因為2012年王興提出團購的“三高三低”理論，讓他對團購的理解更深入了一步：“回到價值排序，客戶第一，客戶分為消費者和商戶兩端，如果兩者有衝突的話，選擇把消費者排在第一位。”這不是簡單的“以客戶為中心”的口號，美團依據這一理論走出了與Groupon不同的道路。
Groupon在高速成長過程中，依舊維持了曾高達40%的毛利。王興認為Groupon養成了花錢大手大腳過程，相反美團走的是一條節約運營成本、低毛利讓客戶享受低價的策略。彼時王興就認識到，消費者永遠要低價格、高品質的東西，因此美團要節約各項成本，給客戶最實惠的東西。比如美團當時允許過期優惠卷退回美團，這一項措施讓美團一年少賺千萬元。（最近大火的共享單車，依靠精細化運營也大有後來趕超的架勢，和美團很類似，後續有時間寫寫“精細化戰爭”。）
後來的故事很多人知道了，當年千團大戰時，拉手網和窩窩團大打廣告，走激進推廣策略。美團沒有跟進，資金節約下來發聵客戶和留作流動資金。後來在資本寒冬來臨之際，行業前二的拉手網和窩窩團因缺乏流動資金被美團一舉反超。
美團為何要頻頻開戰—“互聯網AB面理論”
“但是高科技不一定是高毛利，蘋果是典型的高科技、高毛利，不過還有其他典型，亞馬遜是高科技、低毛利。這就需要大規模了，如果低毛利的事規模小，就沒有商業價值；如果它有巨大規模，哪怕低毛利，也有巨大的商業價值。亞馬遜證明了這件事。”其實美團今天四處開戰的局面，在美團早期時候，在王興的腦海中就已經確定了。
王興顯然認為美團是和亞馬遜處於同一類型，是依靠規模取勝的低毛利生意。這樣的話，美團的規模就一定要足夠大，而規模就是美團唯一的護城河。
而這規模要多大，才有足夠的護城河？美團副總裁王慧文曾在億歐創新者年會上有精彩論述，他將互聯網分為AB面：A面是供給和履約在線上的服務，而B面是在線下。他又將B面分為以SKU為供給中心的B1面，以Location為服務中心的B2面。美團起家的外賣業務就是典型的以Location為中心的服務，而儲如網約車、共享單車、網約民宿酒店等業務也是典型的Location服務。
“核心能力非常相似，事實上可以看到大家的場景也有相似。核心能力導致大家場景會有很多的交叉，（美團要不斷開戰）這是沒有辦法的事情。”只有消滅對核心場景有威脅能力的核心對手，美團才能安享低毛利和規模帶來的利潤。
美團四處開戰內心恐慌嗎？——“王慧文四殺理論”
近些日子，美團沒有根據地就四處開戰，美團比賈躍亭的樂視還危險。美團危險論此起彼伏，王慧文又適時出來演講，這次正面回應了美團要不斷開拓疆土，而不是停留下來耕耘根據地的原因。
王慧文認為在市場完成壟斷後，企業就可以壓榨上下游，為所欲為。投資界有個名詞，是有關市場預期與上市公司價格波動之間的雙倍數效應被稱為“戴維斯雙殺”效應。王慧文認為“戴維斯雙殺”效應產生後，還會造成優秀員工流失導致用戶體驗的能力下降以及進而使得用戶口碑惡化，造成對企業的致命傷害。現在還沒有找到資料形容這種現象，王慧文姑且將這理論稱之為“王慧文四殺”。
這次你真的不得不佩服美團的理論怎麼這麼牛X，王慧文從客戶體驗角度分析，得出結論美團必須不斷開戰，保持競爭狀態才有動力保持口碑。王慧文的理論，讓你想批評美團好戰都無從下手，因為美團是為了客戶體驗，美團必須內心無所畏懼，必須四處打破壟斷啊。
美團未來還要向哪些領域開戰——“下半場理論”
有些人認為“下半場理論”是王興的理論，但實際上是王慧文在一次內部演講中提出的。不過這都不重要，一直以來王興不是很喜歡出來演講，王慧文更多扮演美團發言人角色，所以二者理論應該是一致的。
王慧文表示：“供給側改革一個非常重要的驅動力就是讓整個中國的產業供給側實現互聯網化、數據化，因為實現互聯網化、數據化，在這基礎上提供更多的解決方案，通過這些解決方案實現讓整個產業的供給側商家經營再上一個臺階。”後來王興在新經濟100人演講中，將這種下半場理論具化為互聯網下半場有三個方向：上天、入地和全球化。
上天就是研發高科技，比如AI、大數據、雲計算等新興技術，因此你就不難理解美團雲在2017年高調的推廣，與阿里雲、騰訊雲正面開展，並打造智能雲標籤。不過王興顯然沒有預料到雲計算是這麼耗費資源的項目，在打車大戰即將開啟時，美團雲選擇了迴歸內部使用、低調發展的策略，這顯然是個意外。
入地是加強供應鏈升級，目前美團已經在做餐飲的B端，比如ERP、收款等IT系統。美團和大眾點評此前曾投資多家餐飲SaaS 企業。推出大生活服務平臺後，美團要求商家全部接入。美團要控制所有餐飲商家的收銀系統，王興曾直言看重這種抽傭盈利的方式。但這讓商家和SaaS服務商不能接受的是，除了要付出一部分抽成，數據還被美團拿去。因此當時杭州餐飲SaaS服務商二維火第一個站出來向媒體控訴美團。只不過二維火不像滴滴這麼大體量，聲音被湮沒了。
第三個就是全球化，這個好理解，王興認為當下是中國企業全球化的最好機會，“因為我們的互聯網是全球領先的。”王興看好東南亞等地區的發展。
管理大師漢迪有一條著名的“第二曲線理論”。即在第一條增長曲線出現下滑時候，企業為了保持持續增長需要開闢第二條曲線。但我們發現，美團不是在尋找代替舊業務的新業務，而是不斷擴大城池，形成規模效應。
因此美團危險嗎？在我看來，美團比樂視危險，樂視影業、體育甚至造車都不是要與BAT生死較量的，美團開戰的網約車、共享單車等業務背後都是BAT要死保的支付場景；那麼美團必輸嗎？在我看來也不一定，美團的每一步的理論都足夠清晰，執行力更是使它能在千團大戰中勝出的重要原因，同學幫、外戚幫儘管在美團內部有些內鬥，但是依然緊緊圍繞在王興同學周圍。
美團未來該如何描繪？做下一個“Amazon for service”——大生活服務平臺就是美團的夢想。如果你要問，成就美團的終極理論會是什麼，就是美團的美團的Slogan：“既往不戀 縱情向前”。“頻頻回頭，會被絆倒的，”王興正成為互聯網世界最冷血的殺手。
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