日本足球曾在1968年奧運會上拿過一次銅牌，隨後就深陷低谷，1970年墨西哥世界盃出局後，在亞洲也勝績鮮見，球迷向背。1974年，朝鮮“4·25體育團”赴日訪問，旅日朝鮮球迷佔據了東京國立競技場過半看臺。日本國足0比4慘敗，場面慘不忍睹。隨後日本足協首先嚐試的是國足年輕化，出征1984年洛杉磯奧運會亞洲區預選賽的全部隊員年齡均在25歲以下，然而在亞洲區八強賽中，日本隊卻四戰皆墨。
1988年5月2日，一個電話，將在古河電工處於半賦閒狀態的川淵三郎推上了時代的風口浪尖。已經51歲的川淵清楚日本足球的困境，更清楚日本足球的潛力所在，他作出了一個連自己都覺得吃驚的決定： “將後半生交給足球，搏上一命，也要推動日本足球大變革。要讓足球成為日本體育的主流。”
川淵首先瞄準的是更深入一步的制度層面的職業化。在他看來，屬於企業體育範疇和企業附庸的足球，訓練條件和支持的球迷自然有限；正是這種非職業的足球環境的過久持續，以至於日本僅僅在1968年奧運會上拿過一次銅牌，從此無緣國際大賽。企業足球的體制不利於造就強大的球隊。
日本足球必須轉變體制，像歐洲那樣走職業化道路。無論是俱樂部總裁、教練、球員，還是新聞官、職員，全部足球人都必須無一例外地實現職業化，憑藉在足球上的業績謀生並贏得在社會的立足之地。而他對日本足球的另一個願景，是他要向當時日本社會對於所謂職業體育的偏見乃至無知發起挑戰。他在早稻田大學校隊巡遊歐洲之際，看到德國德累斯頓的一所學校8塊訓練場地齊刷刷地鋪開，綠草如茵。孩子們在地毯般的草地上盡情地追逐著皮球；而緊挨著的另一塊場地上，一支職業球隊正精神抖擻地打訓練賽。在一家平凡的社區俱樂部，就連殘障人士也搖著輪椅，陶醉在耍玩籃球的快樂之中。但凡足球發達國度，人們需要並且擁有的，往往是一個更為自由的能夠從事運動的社會環境。比照之下，日本人一旦離開校園走上社會，就鮮見有人再享受運動。日本社會是社會體育的荒漠，社會型俱樂部這種可接納社會人從事體育的“容器”，近乎真空。男女老幼都純粹地享受運動的快樂，運動設施與環境能夠充分滿足運動的需求，在這樣的土壤上成長起來的職業體育人才能成為受人尊敬的楷模—日本的孩子們，需要享有像歐洲社會那樣健全良好的體育環境。
在提倡職業化改革和改變日本社會體育認知的前提下，川淵提出了“地域密著型”理念。川淵上任之後的第一道指示，就是立即組建“第二屆活性化委員會”。1990年4月，公佈新聯賽正式加盟條件，最初是“必須擁有至少12名職業球員，確保擁有可自由支配的能容納觀眾人數達1.5萬人的足球場，建立球員育成梯次體系，教練班子必須持有資格證書”。此後足協迅速提高門檻為“球隊法人化，職業球員需達18人以上，確保與地域居民、自治體和企業的三位一體化，確保分擔聯賽經費”。“球隊法人化”，要求加盟球隊首先完成身份轉換，從母企的附屬部門脫離出來，成為法律意義上的獨立法人，同時在財務上亦與母企分離，實行獨立核算。“確保與地域居民、自治體和企業的三位一體化”，規定每一支加盟俱樂部必須落戶於日本某一特定地區，並要求其融入當地社會，受到更多球迷的支持和熱愛。川淵三郎把它表述為“讓體育使日本變得更美好，為地域社會作貢獻”，新聯賽制度設計的最終指向是要讓職業足球俱樂部為當地社會共治、共有，最終實現共享。
1991年2月14日，10支加盟球隊正式出爐。為保持與傳統的延續性，川淵三郎允許它們在1993年J聯賽正式開幕前的兩年過渡期內繼續使用舊名，但開幕後必須一律使用與企業名脫鉤的新隊名。1991年7月1日，新聯賽名稱公佈，為“日本職業足球聯賽”（“J聯賽”）。日本足協完整闡述了建立J聯賽的三個理念：
提高日本足球水平和促進足球普及，振興體育文化和推動國民身心健康，為國際交流和友好貢獻力量。
讀到這裡，你是否發現這與我國前些時候推出的“足改方案”有些類似的地方，的確，職業化改革、俱樂部去企業化、強調足球的社會的屬性，我們都是在借鑑鄰國的成功經驗，然而，我們的聯賽與J聯賽幾乎同時誕生，對於足球發展的促進作用現在卻有天壤之別，在某種程度上，我們缺少了日本人對於足球的決心和執行力。
隨著J聯賽的繁榮，以及日本足球在世界大賽上的成就，面對巨大的經濟效益和社會影響力，日本足協沒有躺在過去的功勞簿上，依然審時度勢，不斷迭代與更新。他們發現了彼時存在的核心問題，即採用“少數精英、外籍洋帥、海外拉練”的模式，可以短期成功，但不能構建金字塔、擴建塔基，對於穩定及持續提升競技水平並沒有直接幫助；日本足協並未與時俱進，在組織機構和專業能力配置方面並未深度調整，缺乏實現協會宗旨的動力與能力；日本足球人口雖然是實現了快速增長，但缺少系統發展機制；各地足協的發展能力不足，特別在支持競技水平提升層面有較大欠缺。這些問題成為日本足球面向未來、持續繁榮的突破點。
日本足球全面梳理日本足協的願景、理念價值觀，成為統一全足協上下思想、改善對外形象的起點；進行組織機構的深度調整，保障改革舉措執行力度。秉持“通過足球，創造豐富的體育文化，為人們身心的健全發展和社會發展貢獻力量”的理念。提出“努力普及足球，讓運動成為日常生活的一部分，為人們創造幸福的環境；努力強化足球，讓日本國足在世界舞臺的活躍，為人們帶來勇氣、希望和感動；永遠秉持公平競賽精神，與國民、進而與世界加深友好，為國際社會做貢獻”的願景。崇尚“源自體育的快樂、球員第一、公平、堅定前行、尊重”的價值觀。
以《2005宣言》為核心，明確日本足球發展目標，並細化各階段目標和時間進度表（包含2015年中期發展目標、2050遠景目標）；將發展規劃上升到全社會高度，輸出品牌理念，並引入更多社會資源；明確“三駕馬車”發展思路—強化國家隊、育成青少年和教練員、普及全社會。
落實“船長使命”，以激活草根足球為目標，將發展與改革成果聚焦於足球發展基礎；聯動地方足協，深度支持足球普及和競技提升的各個層面。提出了11大使命，包括
“JFA會員制度”，為足球大家庭團結一切可以團結的力量；“JFA綠蔭企劃”，廣泛建設足球場地，搭建運動發展平臺；“JFA少兒企劃”，切實行動版的“足球從娃娃抓起”；激活中學生（U15）足球，解決校園足球發展空間；建立日本足協麾下的頂級精英青訓機構；推動女足企劃，正式將女子足球納入國家訓練中心制度；普及推廣室內足球；創建並完善聯賽體系和賽會體系。為全體民眾參與足球提供賽事活動機會；激活都道府縣足協，促進各地自身造血機制建立；成立中長期展望委員會，持續加強理念規劃建設的制度化；建立“體育職業經理人資格”制度，成立“JFA體育管理學院”培育管理人才。
在實現宏偉藍圖的過程中，和空喊口號不做事不同，日本足協不斷檢驗和總結，每個階段都設定了數據目標來檢驗成果。在到2015年的這個階段中，日本足球大家庭人口超過526萬，目標是500萬；最高排名達世界第13，2011年亞洲盃冠軍，女足世界第四，2011年世界盃冠軍，原定目標是男足世界排名進前10；基本達成日本足協進入世界前10的目標。
不知道日語裡有沒有“以夢為馬，不負韶華”這樣的語句，他們踐行了近30年，做事業也本該如此，可這句話卻成了我們夢寐以求的狀態，以此激勵我們在未來不斷前行。
今天凌晨與歐洲紅魔比利時一役，又將日本足球推向了巔峰。世界排名61對3，平均身高178.1對183.8，全隊身價7240萬對7.58億，絕對的以弱敵強。可是誰都沒有想到，他們能把比利時踢的毫無脾氣，全場進攻寥寥，隊員毫無鬥志，甚至一度2球領先，要不是比利時主教練的換人和戰術調整，恐怕亞洲足球從此就站起來了。令人尊敬的遠不是比分呈現出來的內容，而是日本足球展現給世人的獨特的足球方式，你看到的是一支整體又團結的球隊，邊路配合、中路組織以及邊中結合的戰術素養，身材矮小卻腳下細膩一點不輸比利時人，比分被扳平臨近結束時沒有采取拖延戰術依舊換上攻擊手，一方面是判斷進入加時賽體能不佔優的睿智，一方面是仍想吃掉對手的不屈和果敢，他們似乎詮釋了沒有了身體和天賦的足球應該是怎麼樣的，給了黃種人向黑人和白人挑戰的一種思路。還有他們賽場外的足球文化，對陣波蘭消極比賽的全國聲討，對陣比利時賽前的足球小將tifo，惜敗比利時後全國的盛讚，賽後清理垃圾的觀眾，和乾淨整潔的球員更衣室和“謝謝你”的小紙條，還有本田圭佑不願回國發展的足球理想。
日本足球在1968年奧運會成功後摔入谷底，隨著職業化的進程逐漸復甦，卻又在全面職業化前夕衝擊94年世界盃失敗，此後就是厲兵秣馬，負重前行，在改革和發展中成為亞洲一流，成為亞洲足球的標誌，如今衝擊8強失敗，卻依然讓人對他抱有希望，因為有對足球這樣的堅持和努力，儘管有波峰有低谷，總體上往上走的，成績只是時間問題。
在足球方面，我們有太多應該向日本學習的東西，但是“拿來主義”並不能回回都適用。日本這二三年形成的足球文化積澱，是我們沒有的，而在這文化積澱基礎形成的日本足球鮮明的打法和戰術，和日本的人文精神性格特點高度契合，從而展示出來的團結和整體，是我們羨慕的，我們學完日本學巴西，學完巴西學德國西班牙意大利，最後終究還是一盤散沙。足球作為一種“舶來品”，一種文化的的體現形式，彰顯其魅力的永遠是獨特性、差異性、名族性、人文性，在這條路上，我們還有很遠的路要走。
END
大段引用《日本足球的明治維新》
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