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導讀
馬雲曾在給員工的一封公開郵件中明確提出自己的考核激勵思維。我總結為六點，
1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西。
2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）。
3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力。
4、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。
5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。
6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。
很多老闆、創業者並不是人力資源專業或職業出身，但他們必須是企業最大的人力資源經理，因而對人力資源管理具有自己獨特的思維和見解。當然，從結果來看，馬雲的思維肯定是相對正確的，值得大家研究和學習。
不過，馬雲的主要焦點畢竟不在薪酬、績效的專業研究上，所以對KPI這種專業績效工具的認知肯定不夠全面。本文我將解讀馬雲的思維，剖析KPI的實際價值，並提出對KPI修正的方向和方法。特別希望對中小企業老闆、高管、HR朋友們帶來全新的思維和引導。
解讀馬雲對KPI的看法與要求，認識KPI的意義和問題
1、阿里巴巴必須堅持高績效的文化，要充分體現公平、公正的原則，我們絕大部分工作必須要能量化。
點評：價值量化、結果量化是衡量管理價值的重要導向。憑感覺、講感情、主觀化，是無法實現科學管理的。
2、KPI就象檢查身體時的各項指標。它不應該是我們追求的目標，而應該是我們公司健康的象徵和結果。完成了KPI絕對不等於萬事大吉了，就象身體某些指標正常不等於健康一樣。
點評：KPI通過數據化量化，可以反映出企業、部門、崗位的工作狀態與結果，這是KPI的一個重要價值。雖然說數據不會騙人，但是，一是做數據的人會讓造假數據，二是數據有多樣性和取向性，三是每個人對數據的解讀因角度不同而異，四是短期結果與長期結果會有矛盾，五是過程數據與結果數據需要取捨和平衡。
3、當然，我們必須有一些指標來檢測我們的工作。關鍵是哪些指標是必須的，是由誰定的等等。
點評：如何選取指標本身是有爭議的。指標提取的三個源頭：一是公司戰略取向和需要（戰略目標分解），二是崗位價值分析與提煉，三是當前經營管理工作中的主要矛盾和問題。還要充分考慮“工作過程、結果、效果”、“部門、崗位、個人”、“考核、評價、激勵”等複雜事項之間的平衡。
4、這兩年我們的KPI考核，變得有些機械和僵化，甚至有非常嚴重的大鍋飯現象，對公司的發展非常不利，必須堅決改掉。
點評：重考核輕激勵的結果，就是大家都在製造表面繁榮和數據假象，或者只重視過程、狀態、表現而忽視經營成果。重視團隊成果而輕視個人的創造與激勵。考核是公司要的，而激勵是員工要的，重考核輕激勵，則是關注公司要的結果，而漠視員工要的動力。
5、KPI不是領導和員工討價還價的結果，而是由下而上的，根據對公司戰略的理解和對業務的把握，提出最合理的指標，以及相匹配的資源，這些指標必須是和上級溝通後達成的共識。
點評：考核是雙向性的，由上而下的分解目標，由下而上的擬定具體行動計劃。員工之所以對KPI目標討價還價，是因為這個目標要領導和公司要的，而不是員工要的。這種現象證明，激勵沒有做的情況之下，考核就不會有好的結果。
6、這些KPI指標還很可能是根據內外部情況而動態的。年底客戶滿意不滿意，我們有沒有超過行業的增長，有沒有為未來的發展培養基礎，這才是我們真正需要的。
點評：很多企業的KPI就是隻追求直接的經濟效益，例如營業額、毛利額、市場佔有率、利潤等等。KPI應該重點針對中高層管理人員，這是企業的經營團隊。作為經營者必須關注的整體平衡，包括財務維度、客戶維度、內控維度、員工學習與成長維度。還要關注可持續經營的動態平衡，比如短期與長期的平衡、客戶價值與經營價值的平衡等。
總結：從馬雲對KPI考核的結果來看，馬雲似乎並不太滿意其實際價值，必須做出改變。但是，馬雲又意識到沒有KPI好象也不行，因為戰略要分解、工作要執行、結果要衡量、標準要明確、資源要充分利用。這就陷入兩難的境界了，沒有KPI影響了經營和運營，用了KPI又達不到期望，還可產生新的干擾。怎麼辦呢？
為什麼員工不喜歡被考核，老闆也開始不認同考核？
傳統績效考核有10處硬傷：
單純偏重定量考核；
過於關注關鍵指標；
忽視績效考核管理；
側重被考核對象；
忽視對高層的考核；
用人部門不主導考核；
漠視企業整體利益；
遺忘績效考核評估；
強化考核分數；
過於注重技術手段。
小結：做績效管理，要避免績效主義、過度績效化。
員工為什麼不喜歡被考核？
1、考核是老闆要的，員工要的是激勵；
2、考核目標訂的很高，員工很難達成；
3、考核一手提高要求，一手做負激勵（做減法、扣薪）；
4、考核設計不合理，標準過高、內容過細；
5、考核缺乏激勵，員工沒有動力。
老闆為什麼也不認可考核？
1、考到的是過程，而不是結果；
2、因為負激勵，趕跑了優秀員工、經營人才；
3、由於員工不認同，不能發揮激發士氣的效用，反而打擊了團隊；
4、考核過程不嚴謹，各種造假和應付，流於形式；
5、公司為考核做了大量的事情，包括數據、表格、軟件、崗位配置，甚至加薪，卻不能達到預期效果。
小結：忽視員工的動力需求，輕視對激勵的設計，未能實現薪酬與績效更全面的融合。
沒有考核不行，做了考核也未必行，考核有哪些方法？
於此，我對比了一下BSC、KPI、OKR、KSF四大績效工具的功能價值：
四大績效工具的定位有哪些區別
四大績效工具的核心理念有何不同
四大績效工具各有所長、價值定位
現在是變革的時代，這個時代屬於KSF薪酬全績效模式！
KPI與KSF的主要區分？
1、KPI是關鍵業績指標，KSF是關鍵成功因子；
2、KPI反映綜合績效，KSF反映成功因素；
3、KPI用於績效評價與提升改善，KSF用於衡量核心價值結果；
4、KPI可與員工晉升、目標管理、特別激勵關聯，KSF則可直接與員工報酬體系掛鉤；
5、KPI用於綜合績效管理，KSF用於價值與分配管理。
KSF比KPI更適合當前的市場環境！
為什麼中小微企業做KPI不如做KSF?
KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發揮，同時也應看清KPI的運用是有很大侷限性的：
1、關注結果遠多於過程。但是沒有好的過程如何發生好的結果。
2、其本質為目標管控，缺乏系統性激勵性的績效改進。
3、採用權重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
4、對數據完整真實性、流程系統性有高要求，否則無法發揮正常價值。
點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或半途而廢。
我過去長期研究運用KPI模式，但發現真正對中小企業有價值的，我認為還是KSF模式。
從動力系統來看，KSF比KPI更有價值：
KPI強調公司的需要，KSF強調員工的需求。
KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發與調動員工為自己而做。
KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調的就是必須強化源動力。
KSF更關注激勵，是對薪酬的重大變革！
員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有特別的好感。
KSF是企業與員工共贏的橋樑，容易獲得共同利益的平衡。
KSF也是企業力量的爆發點，直指企業成本管控與利潤增長。
到底什麼是KSF？
KSF是一種最能體現管理者和企業共贏的模式，適用於管理者崗位和一線銷售。
一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF怎樣保證員工和企業雙方的利益？
給員工增加加薪的渠道，員工只要乾的多，乾的好，就能獲得加薪；這種情況下，員工的工資是由自己決定的，所以他有這個動力去工作
員工加薪的同時為企業創造了更多的價值，所以不會增加企業的成本，相反會增加企業利潤
KSF操作步驟：
找出與崗位相關的6-8個指標，這些指標就是員工績效的衡量指標
根據以往財務數據，找出平衡點。平衡點代表老闆和員工利益的平衡，所以是員工和老闆都認可的一套方案
超出平衡點員工即可獲得加薪，員工有了工作的動力
員工加薪的同時不會增加企業成本，並能為企業創造收益
本文所講的三大模式 ,都是最適合 、最符合本土中小企業的薪酬激勵機制，本文案例實操內容來自《績效核能》，想深入學習更多，可以點擊下面淘寶鏈接進入，購買原版書籍，附送：獨家視頻學習資料。
以一銷售經理的薪酬方案為例
銷售經理之前的工資模式是底薪+提成。除了銷售業績，其他一律不關注。老闆向我們反應，銷售經理每天都向底下的人施壓，也不關注員工的成長，導致該部門人員流失率極高，企業人力成本也增加。
那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：
我們可以看到，該銷售經理從單純以業績作為考核標準變成了多方面的考核，在平衡點的基礎上，他至少增加了4條可以增加收入的途徑：
1. 營業收入每增加20000元，獎勵50元，每減少20000元，少發50元；
2. 均單單價每多50元，獎勵250元，每少50，少發250元；
3. 電商成交率，每多1%，獎勵100，每少1%，少發100元；
4. 成本率，每下降0.1%，獎勵50元，每上漲0.1%，少發30元。
銷售經理的KSF薪酬績效方案，改變底薪+提成的舊模式！
KSF實施後，對企業的利潤提升明顯，事實勝於雄辯！
KSF落地應用3個月的顯著變化
1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
員工積極性的變化，更是明顯！不斷有應用這種模式的企業，和我溝通交流。真心地為他們感到高興和欣慰啊！其實成就自己的最好不就是成就別人嗎！
對此你有什麼想法或建議，想要詳細瞭解KSF薪酬全績效模式可以私信，也歡迎在評論區留言、評論、交流！
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