前言：
越來越多企業在不斷地學習，不斷地豐富企業的薪酬、績效激勵機制，旨在更好的激發員工的積極性，發揮員工的潛能。但大部分激勵機制，尤其在推行績效機制時往往達不到預期的效果，甚至起到反作用。
真實案例：
一個店長拿的是固定底薪一萬元加上他的營業額的提成，這個模式看起來很有道理，為什麼？讓我們這個店長關注我們的營業額，關注我們的業績提高，可是你要知道一個企業的經營要的是營業額還是利潤呢？很顯然，老闆肯定要的是利潤。可是這個店長為了提高他的營業額，不斷的增加了什麼？
第一，增加了人員的配置，把只需要兩百人的門店擴展為三百人，很顯然，增加的這一百個人無疑中不斷地增加了企業的投入和成本。
第二，不斷的增加營銷的投入。在百度競價、在網絡營銷、在線下的展覽等等。很多的營銷費用的投入，令到企業的營銷費用率不斷的增加。可是這個店長他要的就是營業額增漲，因為營業額的提成是他工資組成的重要部份，可是企業老闆要的是利潤，很顯然，這個店長他所得到的利益是和老闆得到的利益之間是矛盾的。看起來有共同的地方，但最終的結果是矛盾的，因此這個門店最後發生了虧損，而店長的工資反而比過去大幅的增長。
企業的利潤卻在不斷的下滑，說明什麼呢？
說明在薪酬設計當中沒有實現這個店長的利益和老闆之間的利益趨同。
小結：底薪+提成的弊端
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
作為老闆我們應該如何避免這種現象發生？如何設計薪酬績效機制讓員工與老闆利益趨同？
以我們輔導過一家學員企業的真實案例來解析：
2015年，我們到國內的某個知名餐飲企業做指導。
第一餐在他家餐廳吃飯，感覺菜量特別大，我們三個人只吃掉了三分之一，我們跟老闆說：“不要那麼大份量，我們團隊就3個人怎麼也吃不完，不要浪費”。老闆說：“好，我和廚房說說。”
第二餐，飯菜的分量還是很大，我們又跟老闆娘說了一遍，到了第三餐，菜量依舊還是很大，我們特意觀察了一下飯店其他顧客的菜量，也是很大。幾乎每一桌收拾時都會有菜吃不完，最終被白白浪費掉。
別小看這些吃不完的菜，在毛利不高又辛苦的餐飲業裡，這些吃不完的菜的成本，如果企業能管控的好做到不浪費，就單憑這部分起碼能為企業每年剩下十幾萬的利潤。
於是我們在設計方案的時候，決定從廚師長開始做：
原來是固定工資8000元，門店的績效好壞與他的工資沒有關係，廚師長要想加工資也沒有渠道。調整後我們將他的薪酬做了全面的改變，讓你每個月都有機會加薪，而且不只一個加薪點，一共有8個加薪點，以後他只要做好這8個加薪點，就可以自己為自己加薪。那也就意味著，每月只要做的比過去好，一年也就有96次的加薪機會，收入也是無封頂的。
加薪方案的設計指標分析：
1、菜品銷售額
以後餐廳菜品銷售越好，你的收入就會越高，如：每個月超過指定的平衡點:800000元，每增加10000元獎勵5元，如果低於平衡點，你的收入也會對應減少，這個平衡點採用的是過去12個月平均值，也就是說只要你比過去做得好，就可以加工資了。
2、菜品成本率
以後餐廳每個月都會公佈菜品的成本率，成本越低（當然不能低於*%）你的收入就會越高，現在行業水平是*%，而我們現在的平均值是*%，說明我們還有足夠的空間提升，如果你能做到行業平均值，你的工資能額外增加*元（測算數據給他看）。
3、人創菜品銷售額
人創銷售額=銷售額÷人數。也就是說，你要評估一下目前的銷售業績到底要用多少員工，每一個員工在企業是資本還是負債，你也需要對員工進行量化薪酬的改革，讓員工多勞多得，讓員工們搶著幹活，而不是消極怠工，以後員工多少與你的收入也是有直接關係的。
4、退菜率
因為我們上菜速度慢，經常導致客人等不及就要求退菜，這對餐廳來說就是一種極大的浪費。這是以前的平均退菜率，只要你能優化流程、提前做好菜品的計劃，每天和服務員做好充分的點菜溝通，讓服務員充分地知道廚房的狀況，服務員就會和客人提前打好招呼，以降低退菜的機率。
5、菜品投訴次數
這個指標是告訴你，要關注菜品的質量，要想提高銷售額，又想要降低成本和費用，如果沒有這個指標，就有可能為了短期的績效，而失去了未來持續的績效，未來的績效就是消費者對菜品的口碑，讓消費者持續喜歡我們的味道，這才是根本。
6、員工培訓
作為廚師長，自己的工作能力再好，也只是一個人的力量，作為管理者讓員工具備和自己一樣的能力，所以，管理者必須要對下屬進行培訓，提升團隊整體能力。
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和廚師長面談的當天晚上，我們吃的飯菜份量就變得剛剛好了，因為廚師長知道成本浪費和他工資有關係了，浪費越多他的工資就越低，節約越多，他的工資就越高。
KSF平衡點的選定
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！平衡點是KSF設計的核心，也是最難的部分，這個也是最近很多企業老闆加到我微信問到最多疑問點：掌握這個基本就掌握這個設計的60%了。
本文所講的：激勵性KSF薪酬績效模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，書中詳細介紹了平衡點如何選定，K指標如何提取。想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
總結：
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！老闆要學會用機制，讓企業自動運轉，不要什麼都親力親為，這樣就算累死自己，也不見得有好的結果。
對於這種模式，你有什麼看法？歡迎留言評論或私信交流
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