秦絲導讀：越來越多的互聯網公司喜歡拿Costco說事兒，小米、網易嚴選拿它對標過，現在連拼多多也說借鑑它的模式。
不管是打品質牌的，還是追求性價比的，好像都以蹭上Costco為榮。但Costco不應該是高性價比、賣的便宜、讓利於民這類表象，而應是背後的高效的管理能力、嚴格的選品與品控，以及貼心的服務。如果把Costco等同於便宜或不賺錢，就跑偏了。
讓眾多互聯網公司作為作為標杆追捧的Costco到底是什麼呢？
有人說，Costco追求性價比，東西賣的便宜，毛利率定的很低，這是很多中國公司追求的目標。這句話其實只看到了一半的本質。作為全球第二大零售品牌，Costco也是全球最大的連鎖會員制倉儲量販店，年銷售額接近1300億美元，市值接近820億美元，在全球擁有741個倉庫。然而，Costco卻不以銷售為主要盈利方向，獨特的會員制才是其核心競爭力。
當其他零售商都在為銷售量瘋狂吸引顧客時，Costco卻訂下了一套將部分顧客堵在門外的會員制度：60美元年費的非執行會員，或是120美元年費、最高可獲2%返現至1000美元的執行會員。消費者付費的本質並不是商品，而是服務——Costco利用規模效應將優惠讓利給消費者，同時給予他們更好的體驗。
作為Costco核心競爭力的會員制到底能給它帶來什麼好處呢？
1、縮小了目標客戶範圍
Costco將目標客戶鎖定在中產階級家庭，“是否願意支出會員費”成為區分受眾購買力最簡單的標準。在會費門檻之上，Costco圈定了較為精準的客戶群體，相應地，對會員的數據監測更簡單，也更容易提高服務水平和運營效率。
2、會費帶來了龐大的現金流
據資料顯示， Costco的會費利潤約佔其總利潤的70%。2017財年，Costco的淨利潤為26.8億美元，而其淨營運現金流為67.3億美元。這部分消費前已獲得的現金流，很大程度上增強了Costco的採購和風險應對能力。
3、提升用戶的忠誠度
在同等價格和質量水平下，消費者往往會因前期的會費成本而優先考慮在Costco消費，以期讓自己的會員資格物有所值。在不斷的良性循環中，消費者更加認可已選擇的品牌，並保持著較高的黏性。2017財年第三季度，Costco總計擁有1830萬執行會員，產生200億美元銷售額，約佔總銷售額的70.9%。
在這種會員模式下，銷售額的波動不會影響整體的利潤。Costco並不需要依靠會員強大的購買力來保持盈利，即便內外環境導致銷售額降低，它只需要讓消費者看到成為會員的價值，會費已經足夠保證利潤的穩定。
在國內市場上，儘管Costco的會員制所需要的規模效應讓許多商家望而卻步，但新零售潮下也出現了很多以Costco模式理念為母本，並在此基礎上探索互聯網玩法的企業。
以盒馬鮮生為例，它在商業形態上受到Costco相當大的影響。盒馬將Costco的團隊精選供應模式升級為買斷的“買手製”來打造核心競爭力。而盒馬提出未來佔比超過50%的自有品牌商品，也可以在Costco功成名就的自有品牌Kirkland Signature上找到痕跡。再往下下沉到一站式“餐飲+超市”的服務與倉庫模式的陳列，無一不透露著Costco的氣息。
總的來說，紅紅火火的新零售最終也需要回到商業的本質，去提高服務水平和運營效率，而不是把Costco作為噱頭盲目追求盈利。不管是內部模式改良還是外部技術加持，零售的變革終將在用戶體驗上迎來正面對決。
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