日進斗金拉麵館老闆，他為何倒閉了！
老闆說：“當時招一個優秀的師傅，開始的時候為了調動他的積極性我們是按 分成的，一碗麵給他5毛的提成，經過一段時間，他發現客人越多他的提成也越多，這樣一來他就在每碗裡放超量的牛肉來招引回頭客”，“一碗麵才四塊，贏利就很少，他每碗多放幾片牛肉我還賺個鬼啊！”
“後來看看這樣不行，錢全被他賺去了！就換了種 ，給他每月發固定薪酬，薪酬給高點也無所謂，這樣他不至於多加牛肉了吧？由於客多客少和他的收入沒關係。”
“但你猜怎樣著？”老闆更激動了，“他在每碗裡都少放許多牛肉，把客人都趕走了！”
“這是為什麼？”朋友激動的問到，“牛肉的重量少， 就不滿足，回頭客就少，生意必定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不掙錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客 清閒呢！”
問題的討論
1、首先我們考慮將小老闆所用的兩種方案進行折中，即：底薪加提成的辦法，提成根據每碗的盈利分配。這樣既能夠防止他少放牛肉，又能防止他張狂地多放牛肉。
2、後來又想到這一條是有條件的。問題是每碗的贏利界定後怎樣個分配法?一碗麵能掙多少是瞞不過大師傅的，假如不能讓雙方的利益在某個點達到平衡，一切又會回到原樣。
一個小小牛肉麵的故事，卻反映出了一個小企業管理中的種種問題：
首先就是一個關於大師傅鼓勵的問題。能夠規劃一個鼓勵機制，就是在定額約束下的銷量或贏利累積獎勵。
根據每碗麵的顧客可接受效用制定一個材料定額，大師傅的薪酬仍是按照銷售量提成，可是前提是月度的材料消耗不得偏離定額太多，例如允許波動幅度為20％，不然只要基本薪酬。
或者說每碗麵規定需要增加的牛肉克數，一批牛肉的總量是固定的，拉麵的賣出量是能夠計算的，多少碗麵放多少斤牛肉限定了，哪個要敢多加或者少加牛肉，薪酬必定就跟著浮動。
另外，任何工作除了要有授權、監督、控制，其餘的事情都能夠經過溝通來處理。有沒有一種好的辦法能一勞永逸地處理分配問題：制定一定的標準；包含麵條的量、水的量、肉的量等明確規定，製造辦法、工藝也請大師傅標準化：在定額消耗上，也與上述的鼓勵密切相聯；薪水報酬上，參閱社會上的平均薪酬和本店的盈利水平，結合師傅的勞動量、勞動結果(營業額的增加降低、顧客的反饋等!進行綜合鑑定。
底薪+提成讓職工只關注銷售額，不管本錢，固定薪酬導致職工都不願意付出。
如何打破這種對立的局面：請看下文
用傳統的KPI管理形式已過時，現在流行KSF!老闆要懂得運用鼓勵機制，對待職工實行同崗位不同薪水的原則！經過鼓勵充分調動職工的積極性，讓企業自動運轉，鼓勵職工做大蛋糕，並一起分享，只要這樣老闆才幹真正得到解放，企業才會越做越強！
那麼，怎樣才幹讓職工為自己幹？拼命幹？
- 給職工加薪的方式和渠道，職工明確知道怎樣能夠獲得加薪，在這過程中，職工自然會自動自發學習增長知識技術。
- 將職工的價值與薪酬掛鉤，讓職工感覺到我所有的付出都是有回報的，並且回報都是及時的
基於以上種種，想讓職工拼命幹，為自己而幹？有必要懂最具鼓勵的薪酬形式——全績效三大形式
一、KSF薪酬全績效形式：企業管理者經過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業本錢，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
那麼規劃KSF，究竟要從何下手？以下六個步驟：
1、崗位價值剖析
這個崗位有中心工作，直接為企業帶來效益的？
2、提取目標（中層管理人員6-8）
有哪些可量化的目標是企業所需要的，急需改進的？比方營業額、毛利率、職工流失率、主推產品銷量、職工訓練時間等。
3、目標與薪酬交融（設置好權重與鼓勵方式）
每一個目標，都裝備對應的績效薪酬。需要注意，不高把所有的目標平均分配薪酬，要挑重點。
4、剖析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，贏利額？毛利率多少？本錢費用率？轉化率？職工流失率？
5、選定平衡點
企業和職工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參閱。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的目標，各分配不同比例的薪酬額。
這種薪酬形式有這樣幾種好處：
- 公開透明的加薪辦法，沒有職工會產生不滿；
- 企業的本錢不會增加，相反，職工薪資越高，企業贏利越高；
- 職工在別的地方不可能會有如此大的加薪空間，能夠有效避免人才流失。
- 職工加薪沒有上限，拿多少薪水完全取決於自己本身，極大的激發了職工工作的積極性；
- 對企業來說，職工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，職工收入越高，企業效益越好！
同傳統薪酬、績效形式比較，KSF薪酬全績效形式著眼於五個關鍵：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是鼓勵。變量越大，彈性就越大，鼓勵性就越強。因而，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶鼓勵規劃，一般比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·職工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心職工的收入高了，而是要致力於一手提高職工的收入，另一手促進職工創造高價值、高績效。
·比較而言，職工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改進。
3、利益趨同：
職工薪酬屬於管理本錢，薪酬水平走高人力本錢就會上升，而企業贏利就會下降，因而，老闆內心不太願意增加職工薪酬。KSF以為職工薪酬應該屬於本錢，職工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
KSF形式的追求結果是：職工收入越高，企業賺的就應該越多。只要職工與企業的利益實現趨同，思維才幹一致，目標才幹真正一致。
4、鼓勵短期化：
鼓勵規劃有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何鼓勵規劃都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度鼓勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2.管理者為老闆打工，經營者有必要為自己幹、團隊一起幹。
3.管理者只關注自己的收入，經營者有必要創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
我們再來看看一個廚師的例子
原來是固定薪酬8000元，門店的績效好壞與他的薪酬沒有關係，廚師長要想加薪酬也沒有渠道。調整後我們將他的薪酬做了全面的改變，讓你每個月都有機會加薪，而且不只一個加薪點，一共有8個加薪點，以後他只要做好這8個加薪點，就能夠自己為自己加薪。那也就意味著，每月只要做的比過去好，一年也就有96次的加薪機會，收入也是無封頂的。
加薪方案的規劃目標剖析：
1、菜品銷售額
以後餐廳菜品銷售越好，你的收入就會越高，如：每個月超過指定的平衡點:800000元，每增加10000元獎勵5元，假如低於平衡點，你的收入也會對應減少，這個平衡點採用的是過去12個月平均值，也就是說只要你比過去做得好，就能夠加薪酬了。
2、菜品本錢率
以後餐廳每個月都會公佈菜品的本錢率，本錢越低（當然不能低於*%）你的收入就會越高，現在職業水平是*%，而我們現在的平均值是*%，說明我們還有足夠的空間提升，假如你能做到職業平均值，你的薪酬能額外增加*元（測算數據給他看）。
3、人創菜品銷售額
人創銷售額=銷售額÷人數。也就是說，你要評估一下現在的銷售業績究竟要用多少職工，每一個職工在企業是本錢仍是負債，你也需要對職工進行量化薪酬的改革，讓職工多勞多得，讓職工們搶著幹活，而不是消極怠工，以後職工多少與你的收入也是有直接關係的。
4、退菜率
由於我們上菜速度慢，經常導致客人等不及就要求退菜，這對餐廳來說就是一種極大的糟蹋。這是以前的平均退菜率，只要你能優化流程、提前做好菜品的方案，每天和服務員做好充分的點菜溝通，讓服務員充分地知道廚房的情況，服務員就會和客人提前打好招呼，以降低退菜的機率。
5、菜品投訴次數
這個目標是告訴你，要關注菜品的質量，要想提高銷售額，又想要降低本錢和費用，假如沒有這個目標，就有可能為了短期的績效，而失去了未來繼續的績效，未來的績效就是消費者對菜品的口碑，讓消費者繼續喜歡我們的味道，這才是底子。
6、職工訓練
作為廚師長，自己的工作才能再好，也只是一個人的力氣，作為管理者讓職工具備和自己一樣的才能，所以，管理者有必要要對下屬進行訓練，提升團隊整體才能。
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和廚師長面談的當天晚上，我們吃的飯菜
份量就變得剛剛好了，由於廚師長知道本錢糟蹋和他薪酬有關係了，糟蹋越多他的薪酬就越低，節約越多，他的薪酬就越高。
本文講述的全面驅動模型、KSF、PPV薪酬模式，在《績效核能》一書中有系統研究和表述，書內附數十個行業案例，並附送獨家配套視頻學習資料，前6名贈送諮詢師線上輔導一小時服務，更有機會和本書作者面對面交流。
KSF平衡點的選定
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一個是職工的利益，而支點的中心兩個面是:產值+價值！平衡點是KSF規劃的中心，也是最難的部分，這個也是最近很多企業老闆加到我微信問到最多疑問點：掌握這個基本就掌握這個規劃的60%了。
1. 盈虧平衡點
也稱“保本點”，關於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
2. 歷史均值
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。關於快速發展的企業，可能並不會參閱全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
3. 共識點
即企業與職工達成共識的支點。常用於歷史數據不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要數據支持、依託經驗或感覺來判斷的情況。例如，訓練課時數、工作制度每月完成個數、小微企業職工流失人數等。
4. 保守預算
由於可參閱數據不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。一起很多企業喜歡做大預算、做高目標（達觀預算）。不同的是，保守預算著重正常情況下的可實現性，掃除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是達觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
5. 同期可比值
一般是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
文：胡老師
曾任世界五百強企業高管，負責企業薪酬績效管理和流程再造數十年；
現為企業問題診斷專家，整日奔波全國，為各類企業把脈，診斷；
數十年薪酬績效實踐者，誓為中國企業薪酬績效改革踐行！
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