綠業元連續兩年實現3.5倍增長，打造了農化第一大單品，2018年上半年銷售額超過15億元，6月單月銷售5億元，成就農資行業的“綠業元現象”，範國防也成為農資業的話題人物。對於一個農民出身，從開零售店起家的農資人，確實夠傳奇的。
綠業元，到底學不學得會？這也是最近農資行業人很關心的話題。
“要麼把別人都會做的做到極致，要麼做別人不會做的。”綠業元的訣竅，就是這兩句話。這是2007年寧波植保會上，與範總聊天時範總說的兩句話。我覺得綠業元一直是這麼做的。
“把別人都會做的做到極致”。這是學得會的，但你不見得能夠堅持下來。
“做別人不會做的”。這句真不容易學會。
營銷沒有秘密，只要別人做了，營銷手段就公開了。綠業元的做法，“把別人都會的做到極限”，這是主體。“做別人不會做的”，在綠業元也不多見。
“種試驗田，開現場會。”這是農資營銷老套的做法，甚至有人認為是過時的做法。但綠業元每個員工一年平均開200場現場會，而且都是幾百人的大會，目前還沒有第二家農資企業做得到，倒是有的企業花很長時間開一次“萬人大會”。
1
優秀的企業，員工做“規定動作”；平庸的企業，員工做“自選動作”。
平庸的企業，可能人人有辦法，但就是企業沒辦法；優秀的企業，只要有一個辦法，人人都會。
“把別人都會做的做到極致”，這不是對員工的要求，這是對老闆的要求，老闆要做兩件事：
第一，選擇那種有效的辦法作為企業的“規定動作”。比如，綠業元選擇了“試驗田，現場會”，員工就不能選擇其它辦法，哪怕這個員工有更好的辦法。這是對“規定動作”的選擇。
很多企業，因為沒有“規定動作”，所以，只有讓員工做“自選動作”。
“規定動作”是否有效，老闆知道；“自選動作”是否有效，鬼知道。
第二，把“規定動作”做到極致的標準是什麼。 綠業元現場會的平均標準是200場，最低100場，最高300場。
如何把規定動作做到極致？這是細節問題，細節也是有標準動作的，怎麼種試驗田？怎麼動員農民？怎麼開場會？這套“紮根”的做法，既是員工試出來的，也是範總與管理層參與討論、總結出來的。
綠業元的這套模式，學不學得會，不在員工，而在老闆。主要看老闆會不會選擇“規定動作”，並把“規定動作”標準化。
從方法角度，綠業元的所有做法，你都學得會。
定位專家特勞特曾經寫過一本有名的書《營銷革命》，其中提出一個觀點：戰略是成功戰術的一致化。
綠業元的做法，就是把一個有效的戰術動作，變成公司全體員工推行的一致化的“規定動作”，這就是“成功戰術的一致化”，把戰術提升到戰略的高度，綠業元恰恰做到了。
2
一年開10場、20場現場會，這是方法問題。
一年平均開200場現場會，而且還是數百人的大會。有的一個月30天，開了32場現場會。這就不是方法問題了。
記得8年前，陪農資界一位大佬拜訪範總。當時是春節後，綠業元的業務員全部集中到某個地方推廣小麥用藥，結束後回公司開新年銷售會議。這位大佬對全部員工集中，抓緊季節做市場，而且不考核銷量，與業績無關，非常不解。因為在他們公司，這是不可能的，一切都要與業績、收入掛鉤，否則，就沒有人做。
所以，“把別人都會做的做到極致”，不是利潤驅動能夠解決的。實際上，2017年綠業元單品增長3.5倍，業績政策到年底才出來。
利潤驅動只能解決常態問題，而且利潤驅動一定會邊際效用遞減。前不久，華為員工的住房公積金下調，不就有員工說“以後不加班了”嗎？
綠業元當然有利潤驅動，但範總“選隊伍，帶隊伍”的能力，以及由此衍生的精神驅動，才是確保“把事做到極致”的關鍵。這才是綠業元難學的原因。
3
2016年底，《農資與市場》在阿里巴巴召開的農資行業峰會上，範總有一個公開演講，講述綠業元的選人觀，用人觀，非常精彩。
範總說，綠業元幾百名，15年、20年工齡的人很多，95%是學生幹部。綠業元的離職率太低了，不好，要用提升工作強度的辦法，讓一部分人離開。
範國防自稱不會用人，但會選人。我曾經有幸參加過綠業元的會議，範總確實是個急性子，但並不因是急性子，員工就受不了，因為範總從源頭上把關了。
範總特別強調：選人比用人重要。這不是範總的觀點，是借用美國專家的觀點。但很多企業恰恰在選人上不把關，卻在育人上下大功夫。選人不當，培育很難。
範總的選人方法很特別，我特別讚賞：用人的法門在選人，選人的法門在精選，精選的法門在對比，對比的法門在數量，數量的法門在造場。
說實話，第一次聽到範總這麼精練，又是方法與方法論統一的選人法則，作為曾經任職過HR部門的人，我驚歎不已。
用人的法門在選人。要把用人變得簡單，就要在選人上下功夫。人選錯了，後期的培養很難，所以，把好選人關，是最重要的一關。
選人的法門在精選。精選，就是寧缺勿濫。
精選的法門在對比。人比人，高下立顯。綠業元選人，要保證至少“七選一”。多選一，就有對比。
對比的法門在數量。沒有數量，就沒有質量。要確保至少“七選一”，必須有足夠的數量。
數量的法門在造場。場，就是氣場，氣勢。怎麼造場，吸引學生到公司參加面試，這是一門技術活。
4
綠業元的員工素質高，學生會幹部佔95%，學生會主席也特別多。即使是公司很小，在河南扶溝縣城的時候也是如此。
範總就特別會造場。他講過一個故事。
當年，範總到大學招人，排在前面的一個企業介紹，公司規模有多大，工廠有多大，甚至還有圖書館。
輪到範總時，範總說，我們很小，公司都是水泥地，下雨都是水和泥。我們第一年銷售額是40萬，第二年80萬，第三年是600 萬，第四年是XXXX萬，你們可以想一想，10年後是多少？
結果，該校的學生會主席到綠業元了。因為範總給了學生希望，比那些用硬件招聘的大企業效果還好。
範總造場的意識和能力，可見一般。
學生會主席到公司報到時，恰巧趕上下雨，門口積水很深。負責看門的對學生會主席說，我給你拿套雨鞋，你穿著進來。
學生會主席很感動，心裡就想，以後就交待給這個企業了。
現在，這個學生會主席是公司的老總。
5
學不學得會？如果這是一個方法問題，很少有學不會的方法。
而且會發現，經常被討論“學不學得會”的企業，方法上都不復雜，甚至很簡單。
簡單的方法，能否堅持下來，能否做成標準，能否做出效果，最後把戰術變成戰略？這是管理問題。
幾百名員工，能否在最簡單的方法上吃苦耐勞？這是帶隊伍的能力，也是管理問題。
綠業元學不學得會？考驗的不是員工，而是老闆。老闆才是企業的天花板。
綠業元那麼多學生會幹部，願意在公司很小的情況下跟著綠業元走，一起吃苦，還是因為從老闆那裡看到了希望。
農資界傳說，範總經常到田間地頭。範總說，我哪有時間經常到地頭？
作為綠業元的精神領袖，範總的造場能力，帶給員工的是希望。
方法，永遠不是問題。用別人做濫的方法，也能創造奇蹟。
閱讀更多 農資與市場雜誌社 的文章
