導 讀
有多少人現在在做年度工作計劃，請舉手？呀，看來沒有多少人可以躲過績效主義的“魔掌”！
索尼的一位董事曾寫了《績效主義毀了索尼》，通用汽車前副總裁也寫了一本叫《績效致死：通用汽車的破產啟示》的書，兩人都反思了數字驅動式管理帶來的負面影響。
2012年，由於房地產領域的一次質量事件，引起了關於KPI的大討論，當時小編還在媒體，為此還做了長達兩萬字的封面文章。儘管當時尚未受過KPI“毒害”，但對一些相關事件印象深刻。
在企業實踐中，KPI成了公司與員工博弈的戰場。不過在這個戰場上，公司“失算”的很多。因為公司要管理一堆人的KPI，員工只要看好自己的KPI。
有人問，公司不是為每個員工都設了KPI嗎？是的，沒錯。但是KPI是怎麼設定出來的呢？基本上是根據員工之前工作時的經驗：去年是1000萬，今年增長30%、1300萬應該沒問題吧......
指望量化考核解決所有問題，那肯定要等到人類被AI統治的時代來臨。目前，真要搞清楚這些指標的合理性，負責考核KPI的，肯定要比實際幹活的員工還要多。
大部分KPI都會從“公司考核員工”的工具，變成“員工應付公司”的工具。這不是KPI的問題，而是考核本身的問題。
毫無疑問，KPI考核是非常有效的短期管理手段。但是，行為學上的大量研究表明：在一些專業的職位上，純粹的物質獎勵會降低員工的專業榮譽感、工作熱情和學習慾望。
所以，長期來看，KPI就有很大的侷限性。可是，公司管理不能沒有工具啊！於是，2012年那次大討論之後，谷歌的OKR（目標與關鍵成果法）便不斷被人安利……
今天之所以還有人不斷重提此事的原因，大抵是除了人們既嚮往自由又希望工作富有成效的心之外，KPI也確實給員工和企業管理都帶來了困擾。
在保羅·尼文的《OKR：源於英特爾和谷歌的目標管理利器》一文中，作者分析了谷歌的OKR（目標與關鍵成果法）管理方法帶給谷歌的益處：能招募到全球頂尖人才，既可既保持輕鬆自由的工作氛圍，又能激發員工創意不斷。
谷歌員工在彈性工作制下持續不斷地為公司創造價值，而不是把公司當成安樂窩。
注意：谷歌是在只有30人的時候就開始採用OKR了的，所以，OKR並非大公司的專利！初創公司同樣可以採用。
今天的文章分享給大家，Enjoy it。
以下內容來自保羅·尼文：
如今，要說美國人生活在谷歌時代，沒人會提出質疑。
舉個例子，假如你在2016年3月的某天，打開亞馬遜美國網站，在搜索欄（僅搜索書籍）中輸入“Google”，你會得到17 882條相關記錄。任何人寫一本以谷歌為主題的書，都可能一炮而紅成為銷量冠軍。
谷歌之所以能在大眾中產生這樣的影響力，與已經植入其文化基因的OKR是分不開的。
那麼，谷歌是怎樣開始OKR之旅的？
谷歌緣結OKR
故事還得從硅谷風投界響噹噹的大佬、谷歌董事約翰·杜爾（John Doerr）說起。
杜爾是當今極具價值的硅谷風險投資公司凱鵬華盈（KleinerPerkins Caulfield and Byer）的創始合夥人。早年間供職於英特爾（Intel）的他，曾熱情地學習了安迪·格魯夫（Andy Grove，1987~1998年間任英特爾CEO）的很多管理講座，OKR就是其中之一。
杜爾認為OKR非常有價值潛力，直到今天仍在持續不斷地向其他企業推薦。
當時，谷歌的兩位聯合創始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（SergeyBrin）就是杜爾早期的兩位推薦對象。
約翰·杜爾這樣回憶他把OKR介紹到谷歌的情景：
投資谷歌後不久，我們通常會圍坐在大學路（UniversityAvenue）一家冷飲店樓上的乒乓球桌旁開董事會。
在我向拉里介紹了OKR之後，他召集了一個全員大會……我在會上演示了一份幻燈片，這份幻燈片至今我還保留著……
拉里和佩奇都非常聰明，他們銳意進取、雄心勃勃，他們的興趣點不只是做事，而是要創造驚世偉業。
當公司還只有30人左右的時候，他們就積極擁抱了OKR這套系統。現在OKR已成為谷歌文化的一部分，是其DNA之一。
在谷歌，它就是大家所使用的真實語言的一部分。拉里以及全公司都非常認同OKR，並把它作為一個授權工具。
大家認為OKR體現的是一種責任，這是OKR的一個副產品。
在組織裡，它是幫助構建社會契約的一種很好的方式，意味著大家都願意積極踴躍地去做一些與眾不同的事情。
正是從那次冷飲店裡的董事會開始，OKR成為了谷歌績效管理的首選工具。
鑑於谷歌如今的影響力，你可能會認為從它開始使用起，OKR就廣為人知了。
但事實上，直到2013年穀歌風投（Google Ventures）合夥人瑞克·克勞（Rick Klau）發佈了一段OKR的視頻以後，OKR才逐步風靡全球。
克勞當時發佈的視頻點擊量目前已超30萬次。可能你覺得這個點擊量並不算太高，但考慮到這是一個時長近一個半小時的視頻，就足以說明很多企業都希望仿效谷歌的績效管理模式。
截至現在，OKR已被全球數以千計的企業所採用，硅谷的一些知名企業如領英（LinkedIn）、推特（Twitter）和星佳（Zynga）對OKR更是大力推崇。除此以外，全球其他大大小小的企業也已開始擁抱OKR。
那麼，我們該怎樣認識並理解OKR？
搞懂OKR不可不知的6個關鍵
我們給OKR下了這樣一個定義：
OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法），是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
是不是略顯冗長，難於記憶？
不過，鑑於很多企業在啟動改革時，常因術語含糊不清使得員工不知所云，導致改革效果大打折扣。因此，應該特別強調也是至關重要的一點：在你剛開始接觸OKR時，必須對其定義有著嚴謹的認識。
當你記住並理解了它的定義，至於它叫OKR還是別的什麼，就沒那麼重要了。
莎士比亞曾說：名字有什麼關係？把玫瑰叫作別的名字，它依舊芬芳。
最關鍵的還是你要用詞嚴謹、規範，並在組織內傳達明確的含義，以確保大家對它的理解保持一致，不會產生歧義。
此外，在組織內使用統一的OKR術語和概念定義也很重要。固定的術語和概念，應該事先和所有利益相關者溝通清楚。
如果你期望OKR這一新的提案能被大家認同和接受，並最終能有所產出，團隊的每個人就必須遵從同一套操作手冊。
以下，為了便於你和你的團隊對OKR有統一的認識，我們把它拆解成6個關鍵要素來理解。
嚴密的思考框架
OKR意在提升績效，但如果只是簡單地每個季度跟蹤一下你的結果，你不會如償所願。
德魯克有句名言：最嚴重的錯誤，並非由錯誤的答案造成。真正危險的事，是問了錯的問題。
檢查OKR結果時，真正挑戰你的應該是你如何才能超越那些數字本身。
你應該像一個人類學家那樣，深入思考它們對你而言意味著什麼，發掘出振奮人心的問題，幫助你找到未來的突破口。
當OKR被嚴謹和規範地執行時，這一思考框架的作用會更加突出。
持續的紀律要求
OKR代表了一種時間和精力上的承諾。
在此提醒各位，要注意防止目標設定以後，就把它束之高閣、不管不問。
要想從OKR方法中受益，你必須遵從下面這個模型的要求，具體是：
以季度（或者其他預先規定的週期）為單位刷新OKR；
仔細確認結果達成情況；
如有必要，持續修正現行戰略和商業模式；
結果導向。
確保員工緊密協作
我們都非常清楚跨團隊協作的重要性，以及團隊在組織中的價值。OKR必須被設計用於最大化協作，並促進整個組織對齊一致，這可以通過OKR本身固有的透明性來做到。
由於OKR對每一個人都充分共享，組織內從上至下都可以看到OKR及其達成情況。
精力聚焦
OKR不是，也不應該被當做一張待完成的任務清單。
OKR的主要目的是用於識別最關鍵的業務目標，並通過量化的關鍵結果去衡量目標達成情況。
戰略家指出：戰略就是有所為和有所不為，兩者同等重要，不可偏廢！
OKR也是如此。你必須做出最終取捨，決定哪些內容才是你最終的關注點。
做出可衡量的貢獻
KR（Key Results，關鍵結果）幾乎完全是定量的，這是它的一個自然屬性。
KR要能精確地指出它的達成對業務究竟有多大的促進作用。因此，任何時候，我們都應當儘量避免對KR進行主觀的描述。
促進組織成長
判斷OKR成功與否的最終標準，還是要用結果說話，看你的目標所取得的實際成果如何。
看完上述內容，可能你就會非常想知道一個問題，同為促進員工效率和產出的管理工具，KPI和OKR到底有何不同？
OKR不是KPI
你的組織一定已經有一個商業模式/運營模式。你當前的運營模式包括你每天做的事情，拓展潛在客戶，提供產品和服務，進行銷售，滿足客戶需求賺取利潤。我們把這套流程稱為“常規業務”。戰略性項目是“創造什麼”，而“常規業務”是關於“改進什麼”。
KPI（關鍵績效指標）是你用來衡量驅動你當前運營模式的關鍵成功因素的指標。 指標（KPI）推動“常規業務”。KPI中的目標分解很重要，全公司KPI要保持一致性與對齊。KPI只是規劃目標和執行目標過程的可衡量的組成部分，在一定程度上提高了工作效率，卻也是一把雙刃劍。
員工可能會為了達到考核的業績而提出容易實現的低目標，或者你會覺得上司不把你當有感情的人看待，而是一切看指標；更要命的可能是，如果你的目標和公司的KPI並不一致，那就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開，結果可想而知。
而OKR則是一個總體目標管理系統，代表目標和關鍵結果。簡單地說，目標告訴你要去哪裡，關鍵結果將讓你知道你是否到達那裡。OKR的目的：一是跟蹤實現目標的進展，二是設定一個有抱負的結果。
OKRs包括KPI
假設你有一個關於新客戶收購的目標。你可能會設定以下主要結果：在第一季度末新客戶增長50％。 新客戶獲取（KPI）是確定公司在關鍵競爭度（KR）中是否成功的一個因素。
再看看其他例子：
KR1：第一季度毛利率提高至30％。（裡面包含了KPI：毛利率）
KR2：第三季度公司收入增加到500萬美元。（裡面包含了KPI：銷售額）
如你所見，KRs本質上包含KPI，因為KR必須量化，但是寫KR更容易一些，因為不需要提取KPI指標。
OKRs提供野心與現實之間缺失的聯繫
OKR幫助你擺脫現狀，帶你進入創新的，往往是未知的領域。如果你有一個偉大的夢想或一個鼓舞人心的願景，你需要OKRs帶你到那裡。 OKRs象徵著野心。
另一方面，KPI衡量正在進行的流程或活動的成功/產出/數量或質量。它們衡量已經存在的流程或活動更合適。
KPI和OKR實際上是黃金搭檔
我們在前面說到KPI是成功的指標，是你工作的結果或衡量標準。OKR代表目標和關鍵結果。
我們找一些生活中例子來做比喻：健康的關鍵績效指標可能是你的膽固醇水平，血壓等。這些數字告訴你健康狀況如何。 但是，他們沒有告訴你如何改善這些數字的方法。
這時OKR就派上用場了。如果你的膽固醇水平過高，你可以設置OKRs，目標是“降低我的膽固醇水平”，那麼 “每週運動3次”和“每週吃5次健康午餐”就是關鍵結果，你的關鍵績效指標就是“降低膽固醇水平10%”。
你可以在這裡看到，KPI是你的主要結果的一部分，而OKR是實現KPI的關鍵途徑。所以，我想你會同意以下的比喻：讓黃金搭檔一起合作吧！
總之，如果將KPI比作你汽車的儀表板，它告訴你是否有足夠的汽油，發動機是否太熱等等；OKR則是你的導航軟件。如果你的儀表盤（KPI）告訴你油快用完了，那你則需要用導航軟件（OKR）才能到達加油站。
二者可以結合使用、各司其職，讓KPI負責考核，讓OKR負責過程，從而實現完美結合。
其實，不管任何工具，在使用的時候可能針對具體公司都會存在某種缺陷。比工具和數字化驅動更重要的是，我們要真正弄懂員工真正需要的是什麼。多數時候，員工需要的不是“打分”，而是信息反饋。
（本文根據公眾號“華章管理”2篇文章的內容綜合整理而成。）
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