导 读
有多少人现在在做年度工作计划，请举手？呀，看来没有多少人可以躲过绩效主义的“魔掌”！
索尼的一位董事曾写了《绩效主义毁了索尼》，通用汽车前副总裁也写了一本叫《绩效致死：通用汽车的破产启示》的书，两人都反思了数字驱动式管理带来的负面影响。
2012年，由于房地产领域的一次质量事件，引起了关于KPI的大讨论，当时小编还在媒体，为此还做了长达两万字的封面文章。尽管当时尚未受过KPI“毒害”，但对一些相关事件印象深刻。
在企业实践中，KPI成了公司与员工博弈的战场。不过在这个战场上，公司“失算”的很多。因为公司要管理一堆人的KPI，员工只要看好自己的KPI。
有人问，公司不是为每个员工都设了KPI吗？是的，没错。但是KPI是怎么设定出来的呢？基本上是根据员工之前工作时的经验：去年是1000万，今年增长30%、1300万应该没问题吧......
指望量化考核解决所有问题，那肯定要等到人类被AI统治的时代来临。目前，真要搞清楚这些指标的合理性，负责考核KPI的，肯定要比实际干活的员工还要多。
大部分KPI都会从“公司考核员工”的工具，变成“员工应付公司”的工具。这不是KPI的问题，而是考核本身的问题。
毫无疑问，KPI考核是非常有效的短期管理手段。但是，行为学上的大量研究表明：在一些专业的职位上，纯粹的物质奖励会降低员工的专业荣誉感、工作热情和学习欲望。
所以，长期来看，KPI就有很大的局限性。可是，公司管理不能没有工具啊！于是，2012年那次大讨论之后，谷歌的OKR（目标与关键成果法）便不断被人安利……
今天之所以还有人不断重提此事的原因，大抵是除了人们既向往自由又希望工作富有成效的心之外，KPI也确实给员工和企业管理都带来了困扰。
在保罗·尼文的《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一文中，作者分析了谷歌的OKR（目标与关键成果法）管理方法带给谷歌的益处：能招募到全球顶尖人才，既可既保持轻松自由的工作氛围，又能激发员工创意不断。
谷歌员工在弹性工作制下持续不断地为公司创造价值，而不是把公司当成安乐窝。
注意：谷歌是在只有30人的时候就开始采用OKR了的，所以，OKR并非大公司的专利！初创公司同样可以采用。
今天的文章分享给大家，Enjoy it。
以下内容来自保罗·尼文：
如今，要说美国人生活在谷歌时代，没人会提出质疑。
举个例子，假如你在2016年3月的某天，打开亚马逊美国网站，在搜索栏（仅搜索书籍）中输入“Google”，你会得到17 882条相关记录。任何人写一本以谷歌为主题的书，都可能一炮而红成为销量冠军。
谷歌之所以能在大众中产生这样的影响力，与已经植入其文化基因的OKR是分不开的。
那么，谷歌是怎样开始OKR之旅的？
谷歌缘结OKR
故事还得从硅谷风投界响当当的大佬、谷歌董事约翰·杜尔（John Doerr）说起。
杜尔是当今极具价值的硅谷风险投资公司凯鹏华盈（KleinerPerkins Caulfield and Byer）的创始合伙人。早年间供职于英特尔（Intel）的他，曾热情地学习了安迪·格鲁夫（Andy Grove，1987~1998年间任英特尔CEO）的很多管理讲座，OKR就是其中之一。
杜尔认为OKR非常有价值潜力，直到今天仍在持续不断地向其他企业推荐。
当时，谷歌的两位联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（SergeyBrin）就是杜尔早期的两位推荐对象。
约翰·杜尔这样回忆他把OKR介绍到谷歌的情景：
投资谷歌后不久，我们通常会围坐在大学路（UniversityAvenue）一家冷饮店楼上的乒乓球桌旁开董事会。
在我向拉里介绍了OKR之后，他召集了一个全员大会……我在会上演示了一份幻灯片，这份幻灯片至今我还保留着……
拉里和佩奇都非常聪明，他们锐意进取、雄心勃勃，他们的兴趣点不只是做事，而是要创造惊世伟业。
当公司还只有30人左右的时候，他们就积极拥抱了OKR这套系统。现在OKR已成为谷歌文化的一部分，是其DNA之一。
在谷歌，它就是大家所使用的真实语言的一部分。拉里以及全公司都非常认同OKR，并把它作为一个授权工具。
大家认为OKR体现的是一种责任，这是OKR的一个副产品。
在组织里，它是帮助构建社会契约的一种很好的方式，意味着大家都愿意积极踊跃地去做一些与众不同的事情。
正是从那次冷饮店里的董事会开始，OKR成为了谷歌绩效管理的首选工具。
鉴于谷歌如今的影响力，你可能会认为从它开始使用起，OKR就广为人知了。
但事实上，直到2013年谷歌风投（Google Ventures）合伙人瑞克·克劳（Rick Klau）发布了一段OKR的视频以后，OKR才逐步风靡全球。
克劳当时发布的视频点击量目前已超30万次。可能你觉得这个点击量并不算太高，但考虑到这是一个时长近一个半小时的视频，就足以说明很多企业都希望仿效谷歌的绩效管理模式。
截至现在，OKR已被全球数以千计的企业所采用，硅谷的一些知名企业如领英（LinkedIn）、推特（Twitter）和星佳（Zynga）对OKR更是大力推崇。除此以外，全球其他大大小小的企业也已开始拥抱OKR。
那么，我们该怎样认识并理解OKR？
搞懂OKR不可不知的6个关键
我们给OKR下了这样一个定义：
OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法），是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
是不是略显冗长，难于记忆？
不过，鉴于很多企业在启动改革时，常因术语含糊不清使得员工不知所云，导致改革效果大打折扣。因此，应该特别强调也是至关重要的一点：在你刚开始接触OKR时，必须对其定义有着严谨的认识。
当你记住并理解了它的定义，至于它叫OKR还是别的什么，就没那么重要了。
莎士比亚曾说：名字有什么关系？把玫瑰叫作别的名字，它依旧芬芳。
最关键的还是你要用词严谨、规范，并在组织内传达明确的含义，以确保大家对它的理解保持一致，不会产生歧义。
此外，在组织内使用统一的OKR术语和概念定义也很重要。固定的术语和概念，应该事先和所有利益相关者沟通清楚。
如果你期望OKR这一新的提案能被大家认同和接受，并最终能有所产出，团队的每个人就必须遵从同一套操作手册。
以下，为了便于你和你的团队对OKR有统一的认识，我们把它拆解成6个关键要素来理解。
严密的思考框架
OKR意在提升绩效，但如果只是简单地每个季度跟踪一下你的结果，你不会如偿所愿。
德鲁克有句名言：最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。
检查OKR结果时，真正挑战你的应该是你如何才能超越那些数字本身。
你应该像一个人类学家那样，深入思考它们对你而言意味着什么，发掘出振奋人心的问题，帮助你找到未来的突破口。
当OKR被严谨和规范地执行时，这一思考框架的作用会更加突出。
持续的纪律要求
OKR代表了一种时间和精力上的承诺。
在此提醒各位，要注意防止目标设定以后，就把它束之高阁、不管不问。
要想从OKR方法中受益，你必须遵从下面这个模型的要求，具体是：
以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新OKR；
仔细确认结果达成情况；
如有必要，持续修正现行战略和商业模式；
结果导向。
确保员工紧密协作
我们都非常清楚跨团队协作的重要性，以及团队在组织中的价值。OKR必须被设计用于最大化协作，并促进整个组织对齐一致，这可以通过OKR本身固有的透明性来做到。
由于OKR对每一个人都充分共享，组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。
精力聚焦
OKR不是，也不应该被当做一张待完成的任务清单。
OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。
战略家指出：战略就是有所为和有所不为，两者同等重要，不可偏废！
OKR也是如此。你必须做出最终取舍，决定哪些内容才是你最终的关注点。
做出可衡量的贡献
KR（Key Results，关键结果）几乎完全是定量的，这是它的一个自然属性。
KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。因此，任何时候，我们都应当尽量避免对KR进行主观的描述。
促进组织成长
判断OKR成功与否的最终标准，还是要用结果说话，看你的目标所取得的实际成果如何。
看完上述内容，可能你就会非常想知道一个问题，同为促进员工效率和产出的管理工具，KPI和OKR到底有何不同？
OKR不是KPI
你的组织一定已经有一个商业模式/运营模式。你当前的运营模式包括你每天做的事情，拓展潜在客户，提供产品和服务，进行销售，满足客户需求赚取利润。我们把这套流程称为“常规业务”。战略性项目是“创造什么”，而“常规业务”是关于“改进什么”。
KPI（关键绩效指标）是你用来衡量驱动你当前运营模式的关键成功因素的指标。 指标（KPI）推动“常规业务”。KPI中的目标分解很重要，全公司KPI要保持一致性与对齐。KPI只是规划目标和执行目标过程的可衡量的组成部分，在一定程度上提高了工作效率，却也是一把双刃剑。
员工可能会为了达到考核的业绩而提出容易实现的低目标，或者你会觉得上司不把你当有感情的人看待，而是一切看指标；更要命的可能是，如果你的目标和公司的KPI并不一致，那就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果可想而知。
而OKR则是一个总体目标管理系统，代表目标和关键结果。简单地说，目标告诉你要去哪里，关键结果将让你知道你是否到达那里。OKR的目的：一是跟踪实现目标的进展，二是设定一个有抱负的结果。
OKRs包括KPI
假设你有一个关于新客户收购的目标。你可能会设定以下主要结果：在第一季度末新客户增长50％。 新客户获取（KPI）是确定公司在关键竞争度（KR）中是否成功的一个因素。
再看看其他例子：
KR1：第一季度毛利率提高至30％。（里面包含了KPI：毛利率）
KR2：第三季度公司收入增加到500万美元。（里面包含了KPI：销售额）
如你所见，KRs本质上包含KPI，因为KR必须量化，但是写KR更容易一些，因为不需要提取KPI指标。
OKRs提供野心与现实之间缺失的联系
OKR帮助你摆脱现状，带你进入创新的，往往是未知的领域。如果你有一个伟大的梦想或一个鼓舞人心的愿景，你需要OKRs带你到那里。 OKRs象征着野心。
另一方面，KPI衡量正在进行的流程或活动的成功/产出/数量或质量。它们衡量已经存在的流程或活动更合适。
KPI和OKR实际上是黄金搭档
我们在前面说到KPI是成功的指标，是你工作的结果或衡量标准。OKR代表目标和关键结果。
我们找一些生活中例子来做比喻：健康的关键绩效指标可能是你的胆固醇水平，血压等。这些数字告诉你健康状况如何。 但是，他们没有告诉你如何改善这些数字的方法。
这时OKR就派上用场了。如果你的胆固醇水平过高，你可以设置OKRs，目标是“降低我的胆固醇水平”，那么 “每周运动3次”和“每周吃5次健康午餐”就是关键结果，你的关键绩效指标就是“降低胆固醇水平10%”。
你可以在这里看到，KPI是你的主要结果的一部分，而OKR是实现KPI的关键途径。所以，我想你会同意以下的比喻：让黄金搭档一起合作吧！
总之，如果将KPI比作你汽车的仪表板，它告诉你是否有足够的汽油，发动机是否太热等等；OKR则是你的导航软件。如果你的仪表盘（KPI）告诉你油快用完了，那你则需要用导航软件（OKR）才能到达加油站。
二者可以结合使用、各司其职，让KPI负责考核，让OKR负责过程，从而实现完美结合。
其实，不管任何工具，在使用的时候可能针对具体公司都会存在某种缺陷。比工具和数字化驱动更重要的是，我们要真正弄懂员工真正需要的是什么。多数时候，员工需要的不是“打分”，而是信息反馈。
（本文根据公众号“华章管理”2篇文章的内容综合整理而成。）
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