亞太企業薪酬績效管理
考核實施的第一個月：銷售目標達成率70%多，也算比較理想的成績，但實際上不是銷售額大幅增加，只是員工將目標定的低了些，因此數據上也比較好看。
到了第二個月，業績並沒有突破。這個時候，員工拿到工資後開始坐不住了，認為老闆打著加薪的旗號，設定過高的目標，實際是為了扣減自己的工資。過了第三個月，就有員工明確提出反對考核，並將這種反感情緒擴散到了全公司。
但是，老闆堅持認為這是合理的，員工不接受是因為沒有全力以赴去做這件事情。
到了年底，公司開始盤點這一年的經營狀況。老闆看到了全年的數據：銷售額6800萬，比上年下降了15%；工資費用率上漲了。公司經營利潤首次出現了輕微虧損。更重要的是，已經有5個公司骨幹離開了公司。而且，已經有不少管理層人員透露，如果公司不取消這樣的考核模式，準備拿了年終獎另謀高就。
於是，迫於壓力，老闆停止了績效。但是他怎麼也想不通：
問題到底出在哪兒？為什麼做了績效之後人也走了，利潤也下滑了？為什麼很多企業的績效難以落地？
1.工作分析不到位
每個崗位應該做什麼、承擔怎樣的責任、制定怎樣的目標、評價哪些方面以及如何評價，這些在做績效考核之前就應該梳理清楚，但是很多公司都沒有做到。
2.考核指標和標準不合理
考核指標和標準必須符合崗位實際的工作性質和職責，並確保相對公平，否則很容易引起員工的不滿和消極情緒。
3.評價人選擇不當、約束不足，考核監督不力
很多企業的績效考核會涉及到一些人員的主觀判斷，那就不可避免出現一些“關係戶”。績效考核一定要將人情因素降到最低。
4.宣傳不到位，考核目的引誤解
我們要讓員工知道，績效考核的目的是給員工加工資，而不是損害他們的現有利益。
5.考核後無反饋，且只與扣錢相關
績效考核的目的除了懲罰績效差的員工，更重要的是激勵績優員工更優秀，使績差員工變優秀。所以企業的導向一定不是扣員工的錢，而是你做的好了，可以為自己加工資。
中小企業要想真正落地績效，實現員工和企業的雙贏到底應該怎麼做呢？
一、使用KSF增值加薪法，變考核為激勵
員工都不喜歡被考核，但你要跟他說加工資，他肯定願意。
舉個例子：
一個門店店長，你要怎麼給他做績效考核？如果拿出他現有工資的一部分作為績效工資，那你怎麼保證他拿到績效工資的條件既不會損害員工的利益，又能給企業帶來好處？
那KSF模式是怎樣做的呢？
我們會把他固定工資的80%拿出來作為KSF工資，分攤到6-8個指標上，每個指標都會設定一個平衡點，員工做出來的結果只要達到了平衡點（這個平衡點是一個比較容易達到的目標），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
在平衡點的基礎上，店長：
營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
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這種的績效模式有幾個好處：
公開透明的加薪方法，員工不會產生不滿
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員工加薪沒有上限，拿多少薪水完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性
企業的成本不會增加，相反，員工薪資越高，企業利潤越高
員工在別的地方不可能會有如此大的加薪空間，可以有效避免人才流失
