百年前，探險家阿蒙森和斯科特分別帶領一個團隊，首次向南極出發。斯科特團隊的資金、人員、資源遠超阿蒙森團隊，對於這場實力懸殊的競爭結局幾乎毫無懸念。但最終的結果卻是，阿蒙森團隊提前登陸南極，並且順利返回，後者晚了近一個月，並且在一系列連鎖反應下南極進入風暴期，最終全員喪生。
“這不光是成功與失敗的結果，而且是生與死的區別。”美團點評CEO王興這樣總結。後人記得的是阿蒙森成為人類史上首次登錄南極的榮譽，而失敗者斯科特不僅不被世人所知，甚至失去了生命。
這個故事再次被提及是在2012年2月6日，美團網成立兩週年，彼時千團大戰剛剛落下帷幕，互聯網開始進入寒冬，在這個時間節點，王興用了很長的時間講述這個故事。在他看來，阿蒙森團隊的成功，是其做了充分準備，充分預支了困難，在此前提下，其對團隊提出了嚴格的執行力——“每天行進30公里”。
王興說，這一理念同樣適用於美團，無論環境順利或艱難都要執行，要為自己留出犯錯、學習成長的空間。當時，美團的團購業務營收達到14.5億，比前一年增長了10倍。過去六年間，“每天行進30公里”的理念，一直貫穿於這家公司幾乎每一次關鍵動作中。
時間和執行力最終會得到證明。六年後（2018年6月22日），美團正式向港交所遞交IPO申請，從招股書中一系列數據，能清晰的看到美團每一次的成長。
招股書顯示，在用戶數方面，2017年美團的交易用戶數達到3.1億。在合作商家端，美團平臺的在線合作商戶從2015年的約300萬增長至2017年的約550萬，其中2017年活躍商家達440萬。在營收上，美團的營業收入2015年至2017年分別實現40億元、130億元、339億元，同比分別增長223.2%、161.2%，三年收入增長超過七倍。
從團購到酒店、電影、外賣，再到餐飲B端服務，從服務消費者到服務商家……美團點評一直保持著自己的節奏，做足細緻準備，不貿然出擊，亦不因困難而停頓腳步。
美團點評似乎有一種獨有的蟻性文化。他們有耐力，毫不畏懼體型龐大的對手，保持紀律鮮明，高效的執行力，在追求長遠價值的引導下，完成不可能的任務。
這樣的節奏感並不陌生。亞馬遜曾經連續虧損20年，直到2015年第二季度，亞馬遜第一次開始盈利，而其主營業務電商直到2017年依然在虧損。但是，亞馬遜也給予了同樣有耐力的投資者足夠豐厚的回報。
如今，美團點評已經如蟻群般構建了一個環環相扣的生態閉環，餐飲外賣為核心驅動力，到店、酒店和旅遊，打車、新零售等新業務形成互補。
這背後的核心邏輯，是王興“每天行進30公里”的戰略規劃。“在競爭中，核心團隊的認識是決定性的。”騰訊創始人張志東曾經表示，美團點評的最終勝出在於，執行力好，成本、節奏、秩序做得好，大家都燒錢時，做了最經濟、效率、持久的方式。
小步快跑
留給美團成長的時間向來都很緊迫，美團一位高管曾經形容，美團大多時候都是在一邊開飛機一邊加油。
在創立之初，美團就遇到了戰況慘烈的“千團大戰”。各團購網站瘋狂燒錢做活動打廣告，但美團網卻將對象放在了技術升級和降低利潤的退貨保障上。
2012年戰爭初見分曉時，很多人都曾暗暗替王興鬆了口氣，慶幸這個屢戰屢敗的年輕人總算被命運眷顧了一次。
但王興的選擇，出乎所有人的意料。在團購領域剛剛確立地位的美團進入外賣市場，正面對戰當時在外賣領域一家獨大的餓了麼。2014年，美團外賣與餓了麼、百度外賣陷入“三國殺”。先天優勢不足的美團，平均每1.5天開闢一個新的城市。
到了當年6月，美團開闢了60多個站點，超過餓了麼20多個。隨後，美團又將設點城市的目標定到了250個。搶紅了眼的外賣大戰，讓很多行內人士記憶猶新，當年的美團外賣覆蓋了2600多個學校園區。
2015年，上線兩年的美團外賣繼續在業務範圍上拓展，新增了商超、鮮果、鮮花蛋糕、藥品等品類的上門配送服務。次年，王興在接受採訪時表示，外賣業務的虧損使得美團點評整體處於虧損狀態。
但美團在外賣上的投入並未因此減少，反而不斷加大技術、資金的投入。根據艾瑞的數據顯示，美團外賣在中國的市場份額從2015年的31.7%增至2017年的56%，截至2018年3月已經實現59.1%的市場佔有率，成為為全球最大的餐飲外賣服務提供商。
在美團點評的招股書中顯示，美團點評單日外賣交易筆數超過2100萬筆。外賣成為美團最核心的業務之一，也成了美團點評最為重要的流量入口。
從團購到外賣，美團展現出異於常人的耐心。
而這背後，是一幅更宏大的圖景。根據預測，2023年線上生活服務行業的體量將達到33.1 萬億人民幣，而生活服務電子將超過8萬億人民幣，年複合增長率達 19.8%。這是個足夠大的市場，必須用耐心打磨。
實際上，在進軍外賣的同一年，美團還進入了電影及酒旅行業。2016年7月，成立三年的美團酒旅開始盈利。兩年之後，美團酒店以2270萬的單月間夜量首次超越攜程、去哪兒、同程藝龍的總和。去年一年，全年間夜量達到2.05億，並創下單日間夜量157萬的記錄。
而出行領域，美團先後佈局網約車和共享單車市場。而美團打車從首城南京擴展到上海，用了長達10個月的時間，在外界質疑“美團打車怎麼還不來？”的時候，依然能夠保持耐力把打磨業務放在最優先級。
至此，美團點評完成了團購、餐飲、外賣、酒旅及出行的生活服務超級平臺的建立。雖然曾經飽受質疑，畢竟大部分公司都擁有清晰的主營業務，如百度的搜索、阿里的電商、騰訊的遊戲。而且，美團的主營業務外賣，毛利率並不高。
對於這一點，美團點評副總裁王慧文將其稱為“雞肋策略”：長期多業務、多支點並存，單個業務淨利率低，所有拼起來才能賺錢。他曾經對媒體說，“我們已經愛上含金量低的事兒。一個事情又不怎麼賺錢、又難、又慢，BAT怎麼能看得上。”不難想見，這些低毛利的業務的組合，就會形成一個生態矩陣。
拼耐力
2015年年初，王興曾被問道，現在是否還在執行每天一步一步走的策略？
王興的答案是肯定的。
8年的耐心，美團點評的宏圖草稿完成勾勒，外賣模式也有了最合理的解釋：用外賣業務充當現金流和流量入口，然後在其他業務上變現。
目前，擁有6億以上用戶的美團無疑已經成長為一個本地生活服務領域的超級玩家。它開始圍繞生活服務領域形成“組合拳”：通過高頻業務吸引流量和客戶，再利用低頻業務實現流量的轉化和變現。
人們目力不及的地方，美團點評早已開始了一場面向商家的縱向深耕。這場長達數年的探索，同樣離不開“每天行進30公里”的戰略支持。
早在2012年年初，王興接受媒體採訪時就表示，手中的錢有一大部分花在IT系統的建設上，“你要幫助更多傳統的線下商家IT化、信息化”，讓他們滿意。
但長期以來，餐飲業被視作最難互聯網化的行業。2014年，美團就開始針對B端，在餐飲ERP領域發起了多項收購。在王興提出互聯網下半場概念，指出要“深入地底賦能商家”時，美團點評已經有計劃地在B端進行了諸多嘗試。例如從智能POS機到美團小貸等等。
2017年10月，王興對外宣佈，全國1000多傢俱有打通價值的餐飲ERP系統中，美團點評的餐飲平臺聯通了其中619家。隨後，美團點評又先後通過推出生活服務開放平臺和開放雲計算，引入開發者和服務商，為眾多線下商戶提供技術解決方案。截止去年年底，美團點評的到店餐飲業務市場份額超85%，美團外賣商家版日活躍用戶數(DAU)已經達到了109.4萬。
每一次打通，都需要“每天行進30公里”的耐力。按照這樣的打法，每一項業務都意味著更重的人力與資源的投入。對於行業玩家來說，美團點評已經成為他們必須重視的存在。
正如阿蒙森和斯科特團隊登陸南極的故事所講，儲備物資、做足預判、按計劃行進，保持足夠的耐力帶來的結果不只是能否獲得榮譽、能否完成目標，很可能是生與死的差別。
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