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在40年的改革開放進程中，中國企業創造了許多新的做法，其中，海爾集團在管理變革領域中的探索實踐就受到國內外學界和企業界的關注。2018年3月初，海爾集團董事局主席張瑞敏在時隔20年後再度登上哈佛商學院的講壇，以“海爾：一家孵化創客的中國企業巨頭”為題，與美國學界分享了海爾持續十餘年的管理變革的經驗和成果。
當企業發展到一定階段，如何能有一種突破性的思考，探索出真正基於用戶價值、最終使企業永續經營、基業長青的經營模式？這是張瑞敏一直以來的思考，海爾的“人單合一”正是為回答這個問題所進行的大膽嘗試。
“人單合一”是否有可能像當年日本的精益生產一樣，對管理學產生重大影響，乃至成為通過管理實踐帶來管理理論創新的重大事件，成為國內一些管理學者的關注焦點。“人單合一”是否具有普適性、在不同地區、不同行業、不同企業都可推行，是國內企業界十分關注的問題。
2018年4月，中國管理五十人論壇發起人之一王方華教授與研究量子管理的王慧中教授、謝永珍教授拜會了海爾集團董事局主席張瑞敏，就上述業界關注的問題對張瑞敏進行了訪談。
以下為部分訪談實錄：
王方華：量子管理學提出者丹娜·左哈爾認為海爾推行的“人單合一”正是量子管理。量子力學到目前還在不斷髮展，而且也不像牛頓經典力學那樣很容易理解。搞不懂量子力學就很難理解量子管理學。所以，量子管理學在中國管理學界並沒有被接受，很多人對它提出了質疑。您怎麼看？
張瑞敏：其實，我們倒沒有那麼多理論上的研究。2005年我們提出了“人單合一”管理模式，主要是基於我對企業發展的一種思考，就是說，我觀察到所有的企業都很難長壽。原因主要在於兩點：
第一，企業存在大企業病。企業越大，官僚主義就越厲害，與市場相隔的距離就越遠。而且，許多企業，特別是很多倒臺的優秀企業，比如柯達、摩托羅拉等等，曾經都非常成功，成功就會產生思維定式，就不能夠適應時代發展。另一個企業倒臺的原因就是，一換領導人企業就不行了。總之，大企業病使企業不能適應時代發展，同時，接班人也是企業很難解決好的問題。你看那些長壽的企業，現在都找不到它原來的影子了，都是不知道折騰過幾次才成為今天這個樣子。現在海爾也是這樣，遇到了大企業病。所以，2005年我們提出了“人單合一”，核心就是如何把員工和用戶連到一起去。2005年至今，我們沒有與國內的商學院和學者有更多的接觸，是因為他們基本上都是一種思維定式，一開口就是西方那一套傳統管理理論。不要說他們，2016年我去哈佛商學院的時候，他們召集了很多大牌教授和我一塊兒座談，他們也都很難理解“人單合一”。比方說，對人的管理問題、薪酬的問題，那些專門搞人力資源管理和薪酬管理的教授，都覺得不好理解，因為“人單合一”與經典管理理論完全不一樣。相比之下，2016年3月我在斯坦福大學講這個東西的時候，反響就比較好，他們更容易接受。去年，美國學者們開始逐漸接受了。在我們收購美國GE家電業務後，把“人單合一”成功移植到了GE，許多教授的看法就和過去不一樣了。
“人單合一”不是對原有的經典管理理論進行修補，我認為它是一種顛覆，這是兩個完全不一樣的東西。首先，價值觀、思維導向完全不一樣。丹娜·左哈爾的量子理論是我後來發現的，我覺得她講得很有意思，就邀請她來我們公司交流。第一次交流，就發現我們的想法十分吻合。她說牛頓力學是原子論，就是無論怎樣變化最後一定是穩定的，整個傳統管理理論也正基於此。量子管理則認為所有的一切不是原子而是能量球，能量球相撞之後，不是原地保持穩定，而是會產生新能量。這個理論與我們“人單合一”的想法完全一樣。
量子管理於我們有三點啟發：
第一，“量子自我”。傳統的經典管理把人只看成一個個粒子，是不具有波動性的。也就是說，把人看作靜態的自我，而不是一個個動態的自我。
丹娜·左哈爾提出的“量子自我”是完整獨立的自我，又是為他的自我。這個很有道理。所以，在海爾我們把中間管理層全部去掉了，去掉了一萬多人，每個人要麼是創客，要麼就離開。創客是什麼？創客就是既是獨立的自我又是為他的自我，我們要把每個人的潛質充分發揮出來。我們沒有管理者，而是平臺主。按照左哈爾的說法，量子管理者就是僕人領袖，其實是一回事兒。
第二，“量子糾纏”。就像愛因斯坦說的超距幽靈作用，也像薛定諤說的不管相距多遠都會有關聯，這是海爾“人單合一”的核心。“人”是員工，“單”是用戶，員工和用戶合一，是“價值第一”導向的合一，員工一定要為用戶創造價值，用戶需求一定會反過來成就我的個體， 不管相距多遠，不管有什麼想法都會永遠關聯在一起。我們收購了國外很多企業，我說你們原來那一套不行，你們的產品就像孤兒，產品賣出去之後你知道用戶有什麼想法？不知道，反正我的產品賣給了一個大連鎖，大連鎖有批發商，賣得多就是我的成績，賣出去以後用戶怎麼反應，不知道也不關心。“人單合一”則要求你必須知道用戶要的是什麼。傳統的管理只是製造產品，我們是製造創客。製造創客的目標，是為了創造用戶價值。這是完全不一樣的管理理念。
美國企業史學家錢德勒所著《規模與範圍》一書，就是在講做大做強。我們現在的要求不是出產品而是出“創客”，目的是要有生態收入。經濟學一個很重要的定律是邊際收益遞減，而如果作為一個能夠產生生態收入的載體，一定是邊際收益遞增的，這就是顛覆。我個人認為，“人單合一”和“量子糾纏”是比較一致的。
第三點是不確定性原理。不確定性原理是指不可能同時知道量子的位置和這一個波粒的速度。不確定性原理在我們的實踐中，是指所有的一切都是不確定性的，要想讓它變成確定，只有一條路，必須把它變成開放體系。在海爾，我們“按單聚散”，員工們可以自己組織起來創業，創的好就繼續前進，越來越好，如果有一天往前走不下去了，你就必須離開，讓行的人來做。
我們把它叫做“世界就是我們的人力資源部”，這種開放體系是傳統管理根本不具備的。我覺得“人單合一”還在一個發展完善過程當中，丹娜·左哈爾的量子管理理論對我們幫助很大，我覺得它和我們的目的性比較一致。歐美的企業，包括日本的企業都是靜態的線性管理，量子管理理論在他們那裡很難行得通。而我們是非線性管理，非線性管理就是系統論，中國的傳統文化，其實就是系統論。
王慧中：我是學物理學的，後來一直從事企業文化研究，我想知道“
人單合一”在推進過程中，海爾的員工有何反應？“人單合一”是否具有普適性？張瑞敏：十幾年了，現在海爾的員工基本上都接受了“人單合一”，雖然一開始抗拒性很大。現在我們準備把它逐漸移植到國外去，同時也移植到其他行業。我相信美國人一定會接受的，為什麼？因為“人單合一”的核心思想就是人的價值第一。這是以前從未有的，特別是大企業，永遠是CEO第一、管理人員第一。西方依照熊彼特理論，在談到企業家精神時都是聚焦到一把手的。但是，即便一把手具備了最強烈的企業家精神，他要是不在了怎麼辦？即便他在的話，思想跟不上時代怎麼辦？在現在這個時代，我們應該搭建一個平臺，讓每個人在這個平臺上成為自己的CEO，讓每個人都具有企業家精神。否則，我們很難走遠。
我認為，“人單合一”普適性很強，現在美國人接受了“人單合一”，而且也在實踐，日本人也接受了，因為每一個人都願意體現自己的價值。在其他行業也是一樣的道理，搭建平臺就是要充分發揮每個人的價值，體現他的尊嚴，人民日報也報道了“人單合一”模式。 海爾兼併了上海的一家虧損的醫院，將“人單合一”改成“醫患合一”，現在這個醫院做的也很好。
謝永珍：海爾如何處理維持現有業務與創新業務之間的關係？即雙元戰略的選擇。
張瑞敏：過去，我們春季與秋季分別發佈一次新產品，現在完全不是了，如果用戶有需求我們就必須與用戶交互，進行不斷的迭代，直到產生生態收入，產品成為載體，從賣產品到賣服務。
謝永珍：所以不存在對維持舊業務與新業務的二元平衡，而是考慮如何通過制度創新或技術創新實現生態系統價值的最大化。
作者簡介：王方華：上海交通大學安泰經濟與管理學院原院長、教授；王慧中：同濟大學教授，自主創新研究中心主任；謝永珍：山東大學教授，企業管理研究所所長。來源 ：《清華管理評論》，版權歸原作者所有。
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