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Labit是一個幫助研究人員為他們的實驗室創建網頁的網站。如今這個網站已經不存在了。2017年12月5日，我們關閉了服務器。我們的網站已經不復存在了。關閉你的初創公司感覺有點像失去了你所愛的人。以下是我作為Labit創始人和首席執行官的過程中所犯下的錯誤以及領悟到的慘痛教訓。
錯誤一：沒能選擇合適的聯合創始人
剛開始創業不久，我們邀請了第三個人作為我們的聯合創始人。他是一個非常聰明的人，也是一位非常優秀的科學家，但他的情商卻非常低。很多情況下，他都表現得非常情緒化，需要花很長時間才能冷靜下來。我認為我可以因為他的智慧而忍受他情商低的問題。
但事實表明，我是錯的。我分配給他的幾個任務，他都沒能很好地完成。我們專門安排了一個會議來討論這個問題，但當我們剛開始的時候，他就生氣了，站起來，砰的一聲關上門離開了。就在那一刻，一切都結束了。我們都知道我們無法和他一起工作。這個人不成熟，不承認自己的錯誤，也不能接受建設性的批評。稍微有點壓力，他就會崩潰，而壓力則是初創公司發展過程中的一個常態。 他會在危急的情況下會損害公司的所有業務，我不能讓這種情況發生，還有很多人指望我帶領這家公司走向成功，我必須讓他走人。我失去了一個朋友，但我挽救了一家公司。至少在一段時間之內是如此。
錯誤二：沒能做到從0到1地創新
強烈建議讀讀彼得·泰爾的《從零到一》這本書。這本書中所傳達的核心觀點其實很簡單。所有偉大的公司都是垂直創新而非水平創新。他們從一層進入到另一層。
我們自己就是在這個地方失敗的。我們希望能成為研究實驗室領域的Facebook。市面上也有很多克隆一家成功的公司的機會和案例，如寵物界的Uber，面向孩子的Facebook，停車領域的Airbnb。首先，當你按照這種思路做你的項目Pitch時，它聽起來就像一個山寨模仿者，這是非常糟糕的。其次，如果你的公司沒有做到從0到1的創新，即使你們公司的執行能力再出色，你們公司成長為偉大的公司的機會也是非常渺茫的。想法和執行哪一個更重要？答案是：兩個都重要。
錯誤三：沒能選擇合適的目標用戶
當時選擇目標用戶時，我們面臨幾個選項：B2C(面向消費者的業務)、B2B（面向企業的業務)，以及B2A（面向學術界的業務），最終我們選擇了B2A，這也是最糟糕的一個選項。
從創新的角度來思考學術界是非常反直覺的。外部觀察者可能認為科學家是創新者，因為科學家是站在技術和創新前沿的人。不對嗎?
不對！
學術界的人其實是非常不情願的。研究人員將頭埋在可研中裡，看不到周圍的任何東西。大多數具有決策權的管理職位都是由那些老派、保守的人擔任的。他們對現有的系統感到滿意，他們並不關心是否可以通過提供某種技術來提高效率。
我們自己就是科學家，所以我們被高尚的意圖所驅使，這個意圖就是為我們的社會做出貢獻。但我們沒能承認學術界存在的明顯的滯後性和惰性，併為此付出了沉重的代價。
確保你是在合適的地方創業。選擇創辦一家公司，這已經可以成為質疑你理智的理由了。作為一個外國人，選擇在韓國創業的純粹是一種瘋狂。文化和語言能決定很多東西。我驚訝地發現，原來有這麼多和我不一樣的人和我在同一個星球上生活著。韓國人是外星人嗎？或者我應該說，我們是外星人嗎？他們經驗公司的方式令人費解。沒有意義的官僚主義和規則是非常折磨人的。韓國的學術文化是一個完全不同的故事，值得對它進行單獨分析。鬥爭是真實存在的。
地理位置是至關重要的。住在距首爾268公里的Gwangju，這讓我們與首爾所能提供的初創公司氛圍和潛在人脈都隔絕了。
如果我們在美國創業一家公司，或者在任何一個說英語的國家創辦一家公司，我們的很多事情是能夠做對的。當然，我遇到的情況可能與你在創業中遇到的情況不一樣，但是我想強調的是，在一個合適的環境中創業是非常重要的 。你可以選擇硅谷或世界上任何一個主要的科技創業中心。在一個遠離商業世界的小城市裡創業會讓你兩股戰戰。
錯誤四：沒能及時充分地驗證創業想法
這正是我們剛開始的時候出現問題的地方。我在這個方面犯的錯誤是創業中最常見的錯誤之一：我把客觀的現實過於理想化了。
我自認為用戶遇到的這個痛點比實際的要痛苦得多。事實上，這與其說是一個問題，還不如說是一個不便。但我說服自己和其他人說，科學界需要我們提供一個解決方案。我被這樣的一個願景驅使著，最終將我帶到一個錯誤的地方。
確保你要解決的問題是用戶遇到的一個真正的痛點，而不單單是一個簡單的不便。不要陷入你自己想要相信的事情中去。你需要徹底驗證自己的創業想法是否可行。
調研可以為你提供一些信息，但大部分情況下，它們並不是很有價值。它們無法代表真實的情況。
請與你的用戶進行真正的訪談。不要試圖推銷，我這裡說的推銷的意思是不要試圖給用戶強加一種觀點。將你的產品和想法客觀地展示給用戶，然後觀察他們的反應。
當你談論你的想法時，要客觀。看看人們會如何反應，問他們將會如何使用產品。他們會購買產品嗎？如果會購買，他們願意為這款產品付多少錢？
這個步驟的唯一指導原則是全球頂尖創業孵化器Y-combinator的座右銘：開發人們真正想要的產品。Y Combinator這句話的意思是，你應該確保你能找到潛在的客戶，並且在開發產品或寫第一行代碼之前就能將你的創業想法成功銷售出去。
確保能找到願意為你的產品付錢的人。或者用Airbnb的首席執行官Brian Chesky的話來說：有100個真正熱愛你產品的人比有100萬個喜歡你的產品的人要好得多。
錯誤五：沒能迅速將產品發佈出去
就這樣，我的團隊在不到2個月的時間內就開發完成了產品的初始版本，這個版本的產品是OK的。我當時應該立刻將產品發佈出去才對。但是我等得太久了。如果我能回到過去，我會告訴自己：快點將產品發佈出來就好！
我花了很多錢重新設計產品，包括logo的設計，同時又新開發了一些額外的功能。我想讓第一批用戶覺得這款產品是非常完美的一款產品。我們花了好幾個月的時間才從alpha版本升級為beta版本，其實alpha版本已經差不多可以發佈了，beta版本雖然看起來更好看，但是為之花幾個月時間是沒有必要的。我浪費了很多時間去打磨一款我們並不確定人們會需要的產品。
這個錯誤是創業者最常犯的錯誤之一。
創始人在發佈產品時非常猶豫。他們總是試圖去不斷迭代一款尚未發佈的產品。實際上，這個階段的的目標是把產品發佈出來，並開始從真實的用戶的使用反饋中學習。第一版產品醜一點、有點缺陷、功能不完整，這都是可以接受的。將你醜陋的“孩子”帶到這個世界上，然後讓它不斷進化。錯誤六：沒能為公司籌集足夠多的發展資金
一家公司的CEO的最重要的職責之一就是確保公司有錢。事實上，在公司最初的發展階段，這可以說是公司CEO的唯一工作。
確保公司銀行賬戶裡一直是有錢的。我當時從韓國政府那裡籌到一些資金。我們使用這些錢的方式存在著嚴重的侷限性，但我們還是成功地開發出了MVP、成功設計出了產品logo和界面，而且還在營銷和公司註冊方面投入了一點資金。創始人不應該關心競爭還有另一個原因。正如創業教父Paul Graham所說的那樣：創業失敗最常見的原因不是來自競爭，而是自殺。
資金耗盡的公司必然會走向死亡。
錯誤七：沒能組建一支靠譜的團隊
除了籌集資金，一家創業公司的首席執行官第二個重要工作就是招聘。我遇到的每一位CEO都說，為團隊招到合適的人才是最困難的一項工作。
我在這裡想說的是：在招人方面一定要謹慎。
即使你的潛在僱員是個出色的工程師，如果他沒有誠信，他也會讓你失望的。
如果你的團隊成員只是為錢而工作，他們就缺乏和你你一樣的動力。一旦公司出現問題，他們就會立刻走人。
公司招聘的最初一批員工和創始人自己一樣重要。他們將為定義公司的DNA，公司未來招聘的員工都將以第一批員工為標準。如果你沒有招到合適的第一批員工，你將會在整個創業生涯中遭受這個問題所帶來的不良後果。
錯誤八：身兼多職
如果你有一份全職工作，這時如果你想一邊工作一邊創業是極其困難的。在每天工作結束的時候，你已經因為白天的工作感到疲憊了，下班後你自然想好好休息一下。每個人的精力都是有限的，每個人一天都只有24小時。如果你身兼多職，一邊全職工作，一邊創業，有些東西肯定會受到影響。
錯誤九：沒有為創業失敗做好準備
我自己當時還沒有做好失敗的準備。我當時以為我已經準備好了，但實際上並沒有準備好。我在這次創業中投入了太多，眼睜睜看著你的創業小船即將沉沒，這種感覺是很糟糕的。
平均而言，10家創業公司中，有9家創業公司最終會失敗。我相信這個數據是非常接近事實的。經營一家創業公司是極其困難的，從一開始就找到正確的方向幾乎不可能做到的。
Elon Musk曾說過：“所謂創業，就是嚼著玻璃凝視深淵。”
謝謝Musk，他非常形象地表達出現了創業的真實感受。
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