導讀:先來看一則真實案列:
小劉是某公司的業務冠軍, 其銷售業績幾乎佔了公司整體業務的半壁江山。老闆王總對小劉非常的器重,也重點培養小劉,小劉不負眾望,培訓新員工,組建新的銷售團隊,為公司帶來很多業務,公司的業績也是蒸蒸日上。
然而,新年開工,小劉卻莫名其妙跳槽去了同行的另外一家公司,王總公司瞬間失去了一名頂尖的銷售人才,另王總更加氣憤的是,小劉還帶走了銷售團隊和一大批公司資源,公司遭受重創,這把王總急壞了,幾番聯繫小劉,請小劉回來,小劉卻各種理由拒絕迴歸。。。
打聽之下,原來競爭對手給小劉開出了更高的工資!王總懵了,覺得自己對小王待遇也不錯,開年也是準備給小王加薪升職,沒想到當面自己辛苦培養的員工竟會選擇離開自己。
在當下中小企業中,這樣的案例數不勝數,作為老闆我們應該如何避免這種現象發生?
為什麼競爭對手能挖走你的優秀員工?
40%是因為外面的機會好,60%是候選人對當前的環境不滿意。
發現了嗎?後者是決定性因素。
如果對手只出一倍的價錢,管理技巧可能還可以發揮作用。
如果五倍的價錢呢!利益達到300%就有人鋌而走險,何況五倍!不管是不是龍潭虎穴,都得闖一闖了吧。
換個角度說,作為老闆,市價都已經是現在員工收入的五倍了,你要說你一直對員工好,怎麼都缺乏說服力。
真正的核心員工,加薪吧,留住一個是一個。留住人才的最核心的是薪酬高低,二是創始人個人魅力。
馬雲說過,員工離職無非兩點:錢給少了、心委屈了。
我很認同馬雲的觀點,正如馬雲所言,無論企業大小,薪酬機制做不好,就會出現各種問題:員工消極怠工、工作推互相推諉、抱怨不滿、離職跳槽......
反思:拋開感情、忠誠不談,企業若沒有好的激勵機制,好的薪酬模式,如何留住核心人才?
考核只是管理工具,考核本身當然不會錯,錯在思維認知和操作方式
1、傳統工資結構:
基本工資+崗位工資+績效工資。如果績效工資是固定的配額,無論是員工拿出了多少、企業投入了多少,員工都會認為這是自己應得的收入。當然,老闆會認為扣點沒關係,因為我扣的主要是加給你的。而員工並不認同。
2、傳統設計套路:
加工資+設定高目標+提高管理標準。這種方式的設計套路是先給員工加工資,然後將目標設定在很高的位置,強化壓力激勵、做減法,如果員工達不到高的目標或標準,也就拿不到當初說好的薪酬水平,或者任意從中扣減。這種設計,會讓員工產生反感、牴觸情緒。而且由於員工對高目標一開始就覺得不可能完成,因此真正達到的可能性更低。
3、傳統思維方式:
考核與激勵、利潤與工資的矛盾。老闆,付出了高工資,當然要通過考核保證更好的結果得予實現。員工,投入了時間、承擔了工作和壓力,當然希望得到越來越好的收入。所以,老闆喜歡做考核,而員工喜歡多激勵。其實這是人性所在,就象老闆想要更高的利潤、員工也想得到更多的工資,但這兩者之間絕對不能通過考核來實現,而是首先要解決利益上的平衡和趨同。
4、傳統操作模式KPI:
這家企業使用的就是KPI(關鍵業績指標)模式,這種模式最大的特點就是從員工薪酬中拿出一部分來做考核,然後訂立相對有挑戰性的目標,這個目標需要員工很努力才能實現。所以,大部分指標都是負指標、高壓指標,結果就是獎勵少扣罰多。KPI盛行了10多年,越來越不符合中國的國情,無法真正推動企業的績效優化和管理提升。
要想讓績效考核發揮績效倍增的價值,馬雲說:必須建立正確的“績效思維的7個邏輯”
- 正確績效思維一:激勵第一、考核第二
- 正確績效思維二:利益趨同、思維統一
- 正確績效思維三:增值加薪、平衡共贏
- 正確績效思維四:挖掘潛能、遵循人性
- 正確績效思維五:結果導向、效果至上
- 正確績效思維六:經營價值、客戶價值
- 正確績效思維七:彈性調控、力度合理
如果思維出錯,方向也就反了。走錯了方向,你再用力、用心,結果可想而知!
KSF設計的六個步驟:
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作,直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標(中層管理人員指標6-8個)
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合(設置好權重與激勵方式)
每一個指標,都配置對應的績效工資。需要注意,不高把所有的指標平均分配工資,要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡,營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點,要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據,選取好平衡點,講選取好的指標,各分配不同比例的工資額。
再舉個例子:
一個企業的生產經理,他的薪酬模式可能就是固定薪資+績效薪資。每月收入變化不大。
在這種情況下,他只要保證不出什麼問題就行了。至於跟公司發展密切相關的費用率,成本,員工流失率,利潤率等等,和他沒有多大關係,他也不會在意。
KSF案例解釋:
- 毛利潤每增加10000元,獎勵31元,每減少10000元,少發25元;
- 總產值每多3000元,獎勵5.3元,每少3000,少發4元;
- 報廢率,每降0.05%,獎勵2.5,每上升0.05%,少發2元;
- 及時交貨率,每上升0.05%,獎勵2元,每少0.05%,少發2元;
- 員工流失率,沒流失,獎勵50元,每流失1人,少發250;
採用KSF薪酬模式,他的關注點就不一樣了。費用率,成本,員工流失率,利潤率這些指標都是與他的薪資密切相關的,所以他會想盡辦法將這些指標優化。
總結:
老闆要學會用機制,讓企業自動運轉,不要什麼都親力親為,這樣就算累死自己,也不見得有好的結果。
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