溫馨提示：本文約5050字，燒腦時間12分鐘，筷玩思維記者趙娜發於北京。
對於餐飲企業來說，當第一家門店經營成功後，自然想到的就是複製之前的模式，進一步擴充門店數量和企業規模。但是門店數量越來越多以後，管理難度會隨之大大增加。
之前只有一兩家門店時，老闆可以事必親躬，確保門店不出問題。但是，隨著門店數量增多，尤其是異地開店，老闆肯定沒有那麼多的精力，像以前那樣監督每一個經營環節。
原先的老闆直接管理模式，越來越不適應新的情況，這就要求必須要依靠制度來進行間接管理。如果不能及時調整，很可能導致經營狀況惡化、業績下滑。
很多餐飲企業在經營過程中也會逐漸累積一系列問題：
有的企業員工積極性不高，只有老闆在拼盡全力。老闆天天加班，而員工卻幹活和差的比，掙錢和多的比。一些員工甚至為了提高自己的少量收入，不惜浪費公司大量成本。有的企業人員臃腫，機構膨脹，工作效率很低，同時，企業人才流失嚴重，有能力的管理人員紛紛跳槽，混日子的人卻一大堆。
有的企業一開始的幾家店還可以賺錢，但越往後開新店越容易虧，開到外地的門店虧得更厲害。
很多餐飲企業缺乏有效的激勵制度。老闆對員工待遇很苛刻，甚至把給員工上保險就當對員工的恩惠。既希望員工為自己拼命幹活，又吝嗇於員工的待遇。
當企業出了問題時，老闆不能認為所有問題都來自市場，來自大的經濟環境，或者是抱怨政府政策。餐飲老闆應該意識到，員工才是企業最核心的競爭力。
當企業出現上述問題時，餐飲老闆們就要反思，是不是該對企業進行股份改革了？
進行科學的股改，是餐飲企業在擴張過程中必須要經歷的過程。科學的股改可以解決企業在發展壯大過程中的很多問題，使得企業在提升利潤的同時，兼顧員工利益。而錯誤的激勵制度不僅難以見到效果，有時候還會帶來更多的問題。
如何進行餐飲企業股改？首先要明確股改重點激勵的對象
當企業規模擴大時，老闆越來越不可能對每家門店進行直接管理，而是越來越依靠店長進行管理。
連鎖企業的發展最重要的就是一線的店長。只有一線店長的積極性調動起來了，其他的事情才能更好地解決。
股改要重點激勵一線店長的積極性，讓店長像老闆一樣為餐廳的發展，盡職盡責，從而提高每個門店的效益。只有真正的利益相關，店長才會最大限度的開源節流，想方設法提高門店收益。
老闆對於門店管理直接介入的時間越來越少時，就一定要讓店長這個模擬老闆的收益與門店經營狀況直接相關。這樣，店長才會盡最大努力去控制成本，減少浪費，裁撤臃員，提高營收。
前廳經理負責管理服務員，廚師長管理廚師。股改之後，只要店長的收益足夠多，店長就會主動承擔更多工作，甚至可能把前廳經理拿掉，只留一個領班，幫他分擔一些工作，就可以維持餐廳的正常運行。
股權改革的核算週期可以適當延長。更長的利益機制，店長才會想得更加長遠。這可以讓店長更好地扮演模擬老闆的角色，在筷玩思維（ID：kwthink）看來，老闆看重的是餐廳的長遠利益，而員工只想眼前的利益。
不應該過分擔心店長的能力。對於餐飲行業來說，更重要的是態度和用心程度。
能力本身有一個逐步提高的過程。如果一個店長足夠負責，但是能力暫時不足，只要給予充分的時間，能力也會逐漸提高。比如，如果店長有心能堅持做到筷玩思維每週發佈的文章都能仔細研讀和領會，那麼，快速的成長和提升是必然的結果。
股改可以提高店長的積極性和責任心，店長出於自身利益的考慮，自然會盡可能提高自身能力，提高門店盈利能力。
股改最好能涉及儘可能多的員工，但是仍要根據員工工作的重要程度確定分紅比例。比如店長和廚師長在門店經營中的作用十分重要，就要有較高的比例。
而且店長這類關鍵管理人員的收入要和一般員工拉開差距。這樣才能讓店長和廚師真正像對待自己的店一樣來對待公司的門店，否則股改對核心管理人員的激勵效果就會大打折扣。
餐飲業很大程度上要靠延長勞動時間，加大員工的工作強度來掙錢。股改之後，員工的積極性大幅提高：之前是逼著員工加班，現在變成員工自己主動加班；從別人要求，變成自己努力。
確定了股改對象後，下一步要確定股改的具體方案
這個地方添加也是寫幾句無關緊要的話，不如不寫，筷玩思維接下來直接給出解決問題的可行性答案。
1)、身股還是銀股？先身股後銀股更為穩妥
在進行股改時，很多老闆會糾結於具體是用身股還是銀股激勵員工。
身股是指股東不必實際出資就能佔有公司一定比例份額的股份。身股實際上是一種獎金，企業從淨利潤中拿出一部分來分給激勵對象，相當於按照股權比例來分紅。
銀股又稱實股，通常是指具備《公司法》規定的股權特徵，擁有股東表決權、分紅權、知情權等所有股東權利的股權。
老闆們在給予員工身股的時候，有的會簽署一些協議，有的沒有。但是無論哪種，持有身股的人都不具有對公司的實際控制權。
身股是一種激勵機制，可以把企業的經營業績和員工的個人利益掛鉤，有利於調動員工的積極性。
銀股的獲得並不是企業與員工簽訂協議就可以完成的，而是企業的原有股東決定將其一部分股權轉讓給員工（新加入的股東），或者通過增資擴股的方式實現吸收新股東。
在實施實股的股權激勵時，很多企業會將股權打折賣給員工，或者通過定向增發股份的方式，使員工可以獲得有較高價值的股權。
銀股可能會影響老闆對於公司控制權，所以在對銀股進行變更時，務必要謹慎。在筷玩思維看來，餐企股改應該堅持身股為主，銀股為輔，先身股後銀股的原則。
先從身股入手，讓員工不出資即可享受分紅，員工對於方案的信任程度就會大大提高。股改方案也應該儘量簡單，這樣可以降低方案啟動的難度，也容易使方案產生效果。
先做身股改革，不會因為資金短缺而把優秀的人才拒之門外，從而讓這些激勵對象的能力得到充分調動，也讓公司有機會了解被激勵對象的真實能力。
身股方案實施一段時間之後，要根據實際情況考慮是否引入銀股方案。採用實股的激勵措施，可以更大程度地使被激勵人員產生主人翁意識，自發地為企業的發展著想。設置能力銀股，可以穩定有能力的核心員工，同時有利於吸引優秀的外部人才。
2)、科學設計激勵方式，發揮股改最大效果
身股的發放對象是參與實際一線運營的管理人員，尤其是店長這樣的核心管理人員。
身股分紅要事先規定好條件和比例。可以先根據餐廳經營狀況制定合理的利潤目標，根據利潤完成率設置不同的身股分紅比例。
制定了考核目標之後，如果餐廳達不到最低目標，管理團隊就無法享受分紅。達到利潤目標完成率越高，分紅比例也越高。這樣一來，激勵效果會十分明顯。
身股方案有超額部分，員工分紅比例應該相應加大。這樣既可以保證公司的最低利潤，又可以通過激勵員工不斷追求超額部分高分紅，來讓公司的利潤總額不斷提升。
對於超額部分分紅，應該加大對核心人員的激勵。因為完成目標，穩定業績靠團隊，但是如果要實現增長，要突破，就必須要有強有力的帶頭人。另外，要制定相應的退出機制，如果發生重大事故，可以酌情扣除身股。餐廳經營不僅要有激勵措施，還要有懲戒措施，這樣才能守住餐廳經營的紅線。
3)、股東和管理團隊的利益要兼顧，協調好核心人才和老員工之間的效率和公平
老闆要處理好股東和管理團隊之間的利益，保證兩者利益之間的一致性。老闆在股權改革時，不能吝嗇身股的分紅比例。
隨著門店的增多，間接管理會越來越多，一線核心團隊的用心程度就變得尤為重要。分紅比例越大，他們的用心程度就會越高，公司的管理也就越容易，業績也越有保障。門店團隊持有的銀股比例可以適當加大，只要公司控股即可。
銀股分紅則不能簡單按照初始投資額進行。因為初始投資額與實際價值之間存在較大的差異，如果都按照初始投資額來設置，對於股東來說，其實不夠公平。餐企老闆可以按照門店的盈利能力，確定相應的市盈率倍數來評估門店價值，進行銀股分紅。
老闆不能僅在銀股股東的位置上，僅考慮自己和股東的收益。過去講的是股東利益最大化，而股改要強調的是企業利益最大化。
企業利益最大化就是同時體現顧客、員工和股東三方的利益，老闆應該在等邊三角形的中央。股權激勵要強調效率和嚴肅。公平性則可以用紅包、福利股等方式進行調節。
對於達不到條件，無法持有身股或銀股的老員工，可以通過紅包進行調節。這樣既可以維護激勵制度的嚴肅性，也能體現對於老員工的情感關懷。
針對老員工，還可以設計一些福利股。這樣可以解決了部分十分忠誠但是能力欠缺的老員工的歸屬問題。
4)、身股分紅應該基於增量，被激勵者與分紅單位一定要利益相關
基於餐廳利潤存量進行分紅，在門店數量較少時，問題還不大。但是隨著門店數量增加，門店經營慢慢步入穩定期，就有可能出現吃老本的現象。
比如，如果員工工作不努力，門店利潤下滑，這個時候如果還給團隊分紅，就違背了激勵的初衷。被激勵對象處在哪個利潤核算單位，相應的股權就要放在該利潤核算單位。
比如，隨著門店數量增加，間接管理變多，總部的人如果只是在下屬某個門店持股，決策時候，很可能會偏向該家門店，影響其他門店的發展。
再比如，如果A店店長持有B店的股份，如果B店經營不善，A店店長也有力使不出。
股改有一個重要的原則，就是被激勵者要參與所在的利潤中心分紅，而不是參與和其不相關的其他利潤中心分紅。所以要將每個門店作為獨立的利潤單位，獨立核算，獨立激勵。
股改不僅僅是股份的變動，總部與門店角色也要進行相應的轉換
很多餐飲企業的總部扮演著一線門店上級領導的角色，門店的具體經營大多受總部支配。一切按照上級指示辦，很容易導致店長的主觀能動性無法發揮，進而使得店長經營思維僵化。
總部應該扮演為門店服務的角色。總部不參與一線門店的經營和管理，不瞭解客戶需求，對於實際狀況肯定不如基層店長了解。如果由總部去領導店長，很容易出現決策不科學的情況。
股改之後，一線店長的積極性得到提升。為了使店長更好地改進管理，老闆應該賦予店長較大的權限。
比如，店長應該具有招聘和辭退的權力，這樣店長才能儘可能地提高人效，較少浪費。但是這對店長的能力要求很高，需要店長對餐廳的各個環節都很熟悉。老闆可以從優秀員工中提拔店長。
店長應該具有較大的財務自主權。海底撈店長有3萬元的簽字權。在關鍵時刻，這種小額的財務支配權可以節省很多時間和人力成本。
授權的目的是為了讓店長能夠根據實際情況，快速地調整、改進，同時也可以促進店長工作能力的提升。
餐飲行業有著強烈的服務屬性，每天都要與人打交道，會遇到各種複雜因素。門店出現問題時，要依靠在現場的店長或服務員來解決，而不是在辦公室的老闆。一線門店要有足夠的權力才能靈活處理複雜的情況。
不過，在授予店長較大權力的同時，要設置相應的監督部門。否則，很容易導致門店管理失控。
為了提升管理人員的權限，激發其責任感，大娘水餃在2014年對經營良好的店面進行“包保責任制”。店長可以全權處理店面人員的去留、工資標準和物資配送。然而，店長過高的權限致使工資不平等、營業額作假等事件頻出。
放權而不監管，店長很可能會以權謀私，損害餐廳的利益。即使店長兢兢業業，沒有監管，老闆也難以完全信任店長，店長會因此無法放開手腳改進管理。
總部需要做的就是將門店的優秀模式進行復制，將各個門店的優秀想法在相互間進行傳播和宣傳，從而促進企業發展。
營銷活動、菜品研發等經營事項的主要意見來源，也不能侷限於總部。天天與客戶打交道的一線門店應該充分參與進來。門店才是真正與顧客接觸的層面，對於顧客需求的把握最為精準，因此他們提出的要求才最符合顧客實際需求。
股改之後，一線門店出於對利潤的追求，會自發的開源節流，而不是按照原來如何做省力如何做。這樣，原來簡單的執行層就變成了決策層。
這樣的決策機制，就很容易對總部的職能與工作質量進行考核與監督。整個公司的運營在一種大眾化的監督之下進行，一旦出現問題，會有一個群體在集中反對，問題可以更快地解決。
股權激勵可以使意見表達更暢通，問題更容易被暴露出來和解決。整個企業的運行效率也會隨之提高。
結語
餐飲股改的關鍵是將員工尤其是核心管理人員的的主人公意識激發出來，讓他們把門店當做自家生意去經營。
企業的股改方案，既要著眼於企業的實際情況，也要考慮企業未來的發展，這樣的方案，才能持久地促進企業發展。
餐飲企業在不同的發展階段會遇到不同的問題，沒有一勞永逸的股改方案，這就意味著企業的股權結構也需要不斷的調整。否則老方案很可能會影響公司的健康發展。
如果激勵方案需要調整和完善，一定要在保證激勵對象既得利益的前提下，再去調整和完善，這樣才能讓新老方案順利過渡。具體如何調整，一定要考慮清楚，否則員工認為老闆反悔，就會嚴重影響員工與老闆之間的信任，進而影響方案的執行效果。
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