導讀：對於服務本身而言，我們已經並不陌生。經歷了市場激烈的競爭之後，服務所表現出來的價值，已經不再是簡單地為產品帶來影響。服務從戰略的層面讓企業和顧客之間構建了一個全新的關係。這種關係決定了顧客價值真正的體現，而不是企業或者產品價值的體現。因此，我們討論的不再是一個做法的創新、一個理念的傳播，而是企業整體運營對於服務的體現，包括對企業思維習慣轉型所提出的要求。

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市場環境決定服務轉型

我們還是先回到市場中去。到底如何看待今天的經營環境，每個人都會有自己的判斷，而我把目前中國企業所面臨的經營環境特點歸結為以下幾點：

1.市場容量有限增長；

2.新商業模式出現；

3.文明程度與經濟狀態決定需求及消費行為；

4.生產商、經銷商經營風險加劇，產品結構、市場結構、經營模式的調整已成為必然；

5.只有研發能力更強，產銷成本更低，產業鏈相對健全的企業才能最後生存。

無論是市場的變化、消費者行為的變化，還是經營模式的變化都告訴我們，企業所面臨的經營環境已經發生了根本性的改變，用托馬斯•馬隆的話來說就是：政策方面已經從積極的財政政策轉向穩健的財政政策；廠商關係，也由命令與控制轉向協調與培養。這種變化就要求企業進入服務轉型的階段。

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服務轉型需要六方面準備

實現服務轉型是企業適應新的經營環境的關鍵，具體來說，要做好以下幾個方面的準備。

1.服務文化準備

服務文化價值觀的核心最終還是迴歸服務價值，而服務價值具體體現在以下三個方面。

第一，只有將同質化的產品競爭推進到價值鏈與價值鏈的競爭，我們才能真正使產品成為向用戶交付價值的載體，才能使產品真正成為整體解決方案中不可或缺的、真正具有競爭力的部分。

第二，價值鏈服務平臺是通過服務來體現價值的關鍵的，所以企業要力爭成為價值鏈上優質資源的提供商。

第三，服務價值對於企業來說，就是從產品優勢升級到組織優勢的階梯和從產品同質化競爭升級到服務系統化競爭的基石。

2.與客戶無邊界

要成長為服務型企業，就要以用戶價值最大化為宗旨，改變傳統的營銷模式；要使每個崗位上的員工都承擔起幫助用戶成長的責任，即通過專長能力的發揮提升用戶對我們產品的應用水平。譬如說，我就要求六和飼料的化驗員達到可以從供應商出廠產品質量控制、產品使用效果跟蹤分析、用戶自購原料品質控制指導、用戶畜禽病理檢測等方面提供服務。

3.用戶需求驅動流程

要成長為服務型企業，不能傳統地保持原有的智能部門，被動地等待客戶要求，而應主動地根據用戶的需求牽引內部流程來解決問題。流程並非起始於某一崗位而結束於另一崗位，而是始於客戶需求的提出牽引內部流程來解決問題。

4.流程界定職責

設置智能部門的目的在於使專業化分工優勢明顯，因此這實際上是以職責為導向的，而非以解決問題為導向；是人所屬的專業化，而不是能力的專業化。要成長為服務型企業，就不能再以職責範圍作為設置職能，而要以能使員工在流程中

5.培育員工服務專長

服務型企業要求員工必須承擔流程所賦予的責任，必須直接面對客戶需求並提高解決問題的能力。員工必須找到基於流程的業務專長，並以帶給客戶價值為衡量自己工作的標準。不能做到這一點的員工將面臨精員合崗的壓力。舉例來說，銷管人員就不能僅僅停留在訂單處理層面，而要在瞭解用戶的效果、價值鏈服務平臺信息支持、資源的有效調度、客戶群信息管理等方面強化自己的服務能力。

6.服務於價值用戶

服務型企業要通過對價值用戶的細化服務，一體經營，形成模板，示範帶動整個用戶群體的成長。對內，要關注好績優員工的能力提升；對外，要選擇優秀用戶群體與公司的發展。在價值用戶服務模式下，可解決如下問題：

1.掌握市場信息；

2.完善數據庫管理；

3.動態選擇價值用戶；

4.分析價值用戶的關鍵問題；

5.針對關鍵問題提供解決方案；

6.持續跟蹤和反饋。

這樣做的服務績效評價是：一方面以每個用戶滿意代替使所有客戶滿意；另一方面以顧客忠誠代替顧客滿意。（本文完）

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