安撫老員工和股權釋兵權是兩個概念
安撫老員工幾乎是出於一種無奈和被迫--本來是不想給老員工股份的，但是這幫傢伙平時勾心鬥角甚至拉幫結派，而且都有水平、有能力，老闆想引進幾個高管（空降兵）整頓風氣。
但是，一段時間以後，空降兵也要被他們同化，要麼被他們趕走。因為空降兵從來到公司的那一刻開始，這幫元老立刻改變作風，高度團結，團結的目的只有一個，就是告訴老闆你所邀請的這個人水平一般。最後這個空降兵就只有兩種選擇，要麼融入他們的團隊被同化，要麼離開公司。
其實這些老員工也想為公司做貢獻，他們擔心空降兵搶了他們的位置，他們就沒有貢獻的可能或者機會了。如果你把這些老員工變成企業的“老闆”，那麼問題就迎刃而解了。
老闆從來不怕職業經理人的水平超過自己，職業經理人一定在某些方面比老闆強，老闆強於職業經理人的是胸懷、境界和眼光，職業經理人強於老闆的是能力和水平，這是一種互補。
此時再空降職業經理人，這些身為“老闆”的職業經理人就會偷著樂，與職業經理人和諧相處，共同為企業做貢獻。這就叫“安撫老員工”，最終實現內部和諧。
如何在股權激勵設計中改變這一局面？
可以通過以下幾點來進行。
1.打破老員工原有的慣性思維，重塑老員工的價值追求。
從老員工的價值追求是否與企業的價值追求一致入手，首先明確或重塑公司願景、目標、使命，讓其看到公司未來的價值與發展前景，看到自己所做工作的意義，給市場給客戶給企業創造價值，讓老員工樹立責任感、使命感、以及期待目標實現之後的成就感。
2.分解公司戰略規劃與目標，層層到具體每個崗位。
讓企業的發展與老員工的工作對接，讓企業從員工層面有新的追求目標，尤其是每一個核心人員，給其確定目標，確定責、權、利，使其產生挑戰的動力。
3.關鍵一點，老員工的激勵方案包含歷史部分。
股權激勵針對的是未來價值創造，不強調過去的價值創造的激勵，但對老員工來說，歷史貢獻與未來的價值創造要合理綜合體現。很多企業在激勵方案設計中，往往忽略老員工的歷史貢獻價值，這是很多企業老員工在頒佈股權激勵方案後時有怨言，實施了股權激勵後工作積極性反而下降的源頭。
4.學會傾聽老員工的心聲。
很多老員工對企業及有關政策都有自己的想法，要多與老員工溝通、傾聽他們的心聲，其實一個老員工最怕的就是企業發展後，沒有人關注他人，沒人關心他們。只有真正瞭解了他們的想法，才能真正找到解決問題的最佳切合點。
5.老員工的激勵方案包含歷史部分。
股權激勵針對的是未來價值創造，不強調過去的價值創造的激勵，但對老員工來說，歷史貢獻與未來的價值創造要合理綜合體現。很多企業在激勵方案設計中，往往忽略老員工的歷史貢獻價值，這是很多企業老員工在頒佈股權激勵方案後時有怨言，實施了股權激勵後工作積極性反而下降的源頭。
所以，在具體的股權激勵方案設計時，對於一些準備離（退）崗的重大貢獻老員工，將其歷史上給企業的奉獻，折算成一定份額的虛擬股權（歷史貢獻股），給予獎勵與肯定。對很多離（退）崗的老員工來說，這份歷史貢獻股的肯定價值更大，老員工更在意企業或創始人對其過去的肯定，而不僅僅是得到的股份的收入獎勵。
對於繼續在崗的老員工，可以同其他新員工一樣被看待，按條件納入激勵對象範疇，但方案設計中要體現有歷史貢獻因素。
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