想讀懂華為，離不開任正非的管理思想和精妙比喻，給大家整理了經典60句。
整理：裙子主編
圖文：李鋼鐵
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華為文化圖片合集
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華為文化來源解析
1、跳芭蕾的女孩都有一雙粗腿——“華為公司為什麼能夠超越西方公司，就是不追求完美。”
在多數人的印象中，芭蕾舞女孩的身材都非常好，腿很細很長。 其實不然，大部分跳芭蕾女孩都有雙粗腿，很有力量，腳也很大。這其實體現了：力量是根本，唯有建立在力學原理基礎上的萬事萬物，才可能有合諧之美，均衡之美。
任正非用“跳芭蕾女孩都有雙粗腿”來比喻不追求完美。他說，“世界是在變化的，永遠沒有精緻完美，根本不可能存在完美，追求完美就會陷入到低端的事物主義，越做越糊塗，把事情僵化了，做得精緻完美，就會變成小腳女人，怎麼衝鋒打仗，華為公司為什麼能夠超越西方公司，就是不追求完美，不追求精緻。
2、靜水潛流——“華為管理要靜水潛流，沉靜領導，灰色低調、踏實做事，不張揚，不激動。”
任正非一直強調華為管理要靜水潛流，沉靜領導，灰色低調、踏實做事，不張揚，不激動。靜水潛流之道就是表面看似一種平靜，其實不然。
假如你不知水之深淺，拿起石頭往水裡，水花濺得起響，水聲越是響亮，水就越淺，而濺不起什麼水花，沒有多大的水聲，那水一定是深不可測，其蘊藏著的力量是巨大的。這就叫做“靜水潛流”。
3、紅舞鞋——“抵制誘惑，考慮企業怎麼活下去“。
紅舞鞋是安徒生一個流傳甚廣的童話故事，紅舞鞋傳說是一雙具有魔力的鞋，一旦穿上跳起舞來就會永無休止地跳下去，直到耗盡舞者的全部精力為止。 故事告訴我們，人們絕不會以生命為代價去追求個人事業上的短暫成功。。
經營企業如同經營人生。企業的表現歸根結底就是企業經理人的表現，企業經理人每天也同樣面臨著類似於紅舞鞋的誘惑。 任正非經常在各種場合反覆地強調：“我現在想的不是企業如何去實現利潤最大化的事，而是考慮企業怎麼活下去，如何提高企業的核心競爭力的問題。”
4、鹽鹼地——“華為的成功就在於西方大公司看不上的鹽鹼地上，一點一點地辛勤耕耘。”
任正非曾在華為的財經變革項目規劃彙報會上提到“鹽鹼地”的概念，鹽鹼地是是指土壤裡面所含的鹽分影響到作物的正常生長，嚴重的鹽鹼土壤地區植物幾乎不能生存。同樣，在很多市場，由於國際環境等諸多因素影響，辛勤耕耘卻可能換來顆粒無收。
華為的成功在於堅持不懈地推進“雞肋戰略”，在西方大公司看不上的鹽鹼地上，一點一點地辛勤耕耘，逼著公司在很窄的夾縫中鍛鍊了能力，提高了管理水平。
5、灰度——“華為始終用“灰度”的思想指導各項實踐。開放、妥協、灰度是，也是一個領導者的風範。”
灰色，是純白、純黑以及兩者中的一系列從黑到白的過渡色。自然界中的大部分物體的平均灰度為18%。灰度一詞，在華為語境中有著重要的地位。任正非在2008年市場部年中大會上的講話中指出，“開放、妥協、灰度是，也是一個領導者的風範。”
華為始終用“灰度”的思想指導各項實踐。比如公司設計自身所有制的實踐，正確處理本土化和國際化的實踐，如何正確對待客戶、競爭對手、供應商的實踐，內部管理上正確處理質量與成本、拿合同與保進度的實踐，處理守成與創新的實踐，處理員工身份的實踐，處理人事制度變革的實踐，等等都堅持了“灰度”的思想。
6、藍軍——“華為的藍軍存在於任何領域、任何流程，任何時間空間都有紅藍對決。”
“藍軍”扮演假想敵部隊，當戰爭來臨時，紅軍來抵禦藍軍的入侵，藍軍部隊作戰方法就是要“出人意料”的，這就給紅軍帶來了很大的威脅，只有經常與他們“打交道”才不會打敗仗，強大的“藍軍部隊”使“紅軍部隊”在演習中不斷進步。
任正非在講話中指出：“華為的藍軍存在於任何領域、任何流程，任何時間空間都有紅藍對決。如果有組織出現了反對力量，我比較樂意容忍。”
7、深淘灘，低作堰——“這是都江堰長生不衰的主要訣竅，所蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。”
“深淘灘，低作堰”都江堰長生不衰的主要“訣竅”。其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。
深淘灘——就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶決不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢的。
低作堰——就是節制自己的貪慾，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。
8、黑寡婦——“華為跟別人合作，不能再做“黑寡婦”，要開放、合作、實現共贏。”
黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配後，雌性會咬死並吃掉配偶，作為自己孵化幼蜘蛛的營養，因此民間為之取名為“黑寡婦”。
任正非說：以前華為跟別的公司合作，一兩年後，華為就把這些公司吃了或甩了。華為跟別人合作，不能再做“黑寡婦”，要開放、合作、實現共贏，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。
9、力出一孔，利出一孔——“如果華為能堅持力出一孔，利出一孔，下一個倒下的就不會是華為。”
任正非說：“水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常讚美水性、輕風。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用於切割鋼板。可見力出一孔，其威力之大。如果華為能堅持“力出一孔，利出一孔”，十五萬人的能量都在一個單孔裡去努力，大家的利益都在這個單孔裡去獲取，下一個倒下的就不會是華為。”
顯然，一切“力出一孔”的基礎是“利出一孔”的激勵機制與企業文化。
10、小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵——“能提大建議的不是一般員工了，不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，每個員工要做好本職工作。”
任正非說：“能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。所以我們提出小改進、大獎勵的制度，就是提倡大家做實。”
11、蜘蛛精神——“不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦的用它纖細的絲織補。”
任正非說，世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦的用它纖細的絲織補。數千年來沒有人去讚美蜘蛛，它們仍然勤奮，不屈不撓，生生不息。“
12、人不能兩次踏入同一條河流——“無論是一個企業，還是一個人，只有不斷地跟隨迅速變化的世界而變化，才能適應迅速變化的世界。”
任正非借古希臘哲學家赫拉克利特的哲學思想，想表明任何事情都不能用形而上學的靜止的觀點去看待、分析和處理，人們要用發展的觀點看待事物，要與時俱進，不斷變易。
任正非認為，一個企業運作時間長了，員工就會自動產生懶惰，因此，要不斷地改良、變革，但變革與華為的自我批判一樣，不能是暴風驟雨式的肆虐侵襲，而應是春雨潤物，無聲滲透。
13、洋蔥頭——“華為文化是一種開放、兼容幷蓄的文化，這層是英國文化，那層是中國、美國文化”。
按任正非的解釋，華為文化是包容性的洋蔥頭,不斷的吸納別人優秀的文化,把自己的文化做大做強。
14、鮮花插在牛糞上——“華為不離開傳統去盲目創新，而是基於原有的存在去開放去創新。鮮花長好後，又成為新的牛糞。”
華為曾在創新的道路上，盲目地學習與跟隨西方公司，有過很多的教訓。所以任正非曾在多次講話中提到，華為長期堅持的戰略，是基於“鮮花插在牛糞上”戰略，是從不離開傳統去盲目創新，而是基於原有的存在去開放，去創新。鮮花長好後，又成為新的牛糞。華為要永遠基於存在的基礎上去創新。
15、丹柯精神——“領路是什麼概念，我們像丹柯一樣，引領通訊產業前進的路。”
丹柯故事源於一個傳說：一群生活在草原上的人被趕到森林裡。在森林中，死亡籠罩著他們只有走出森林才有生機。丹柯提出由他領導大家走出森林，但是道路艱難，雷聲隆隆作響，不知走了多久，大家精疲力盡，有人開始埋怨起來，還有人對丹柯嚴厲指責。為了儘快走出密林，丹柯毅然地用手抓開自己的胸膛，拿出了自己的心，高高舉過頭頂，照亮了前進的路，人們全都驚呆了，於是大家義無反顧地跟著他。
任正非說，我們已經走到了通信業的前沿，要決定下一步如何走，是十分艱難的問題。我們以前靠著西方公司領路，現在我們也要參與領路了，領路是什麼概念？就是“丹柯”。我們也要像丹柯一樣，引領通訊產業前進的路。
16、蛙鼠殞命——“在企業併購潮掀起的時候，不要讓《蛙鼠殞命》的悲劇故事在經營領域裡一次次地重演。”
陸地上的老鼠和池塘裡的青蛙都有足夠的能力從老鷹的攻擊下逃生，但是青蛙和老鷹結合之後在水中的生活，恰恰限制了它們的生存優勢。
任正非希望通過這則寓言，告誡公司管理層，在企業併購潮掀起的時候，要保持頭腦清醒，要注意保持發揮雙方各自的優勢，一定要警惕合作是否會使雙方在特定時刻喪失各自的優勢，不要讓《蛙鼠殞命》的悲劇故事在經營領域裡一次次地重演。
17、牢騷太盛防腸斷，風物長宜放眼量——“公司各級幹部在利益面前，要有平常心，不以物喜，不以己悲。中高層幹部要經受得住磨難與委屈”。
“牢騷太盛防腸斷，風物長宜放眼量”出自毛澤東的《贈柳亞子先生》，原句意思是：人生往往會遭到很多困擾與煩惱，要以寬闊的胸襟長遠的眼光去辨證的分析問題排解心中的“牢騷”,社會上的“濁事”。
任正非說，公司各級幹部在利益面前，要有平常心，不以物喜，不以己悲。中高層幹部要經受得住磨難與委屈，我們幹部的責任是以平和的心態去面對並一起解決問題，工作中既要抓效率，堅持原則，又要學會相互欣賞和支持，學會體諒和感激。
18、狼狽組織——“華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精於算計的狽。”。
任正非說，“華為公司容許個人主義的存在，但必須融於集體主義之中。企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構築一個寬鬆的環境，讓大家去努力奮鬥，在新機會點出現時，市場部有一個狼狽組織計劃，就是強調了組織的進攻性（狼）與管理性（狽）。當然只有擔負擴張任務的部門，才執行狼狽組織計劃。
19、資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息——“這裡的文化，不僅包含了知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。”
華為公司認為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。這裡的文化，不僅包含了知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。文化不是娛樂活動，而是一種生產關係。
任正非說，一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。
20、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救——“這是華為的市場工作原則，多年來感召了多少英雄兒女一批一批地上前線。”
在1994年，華為公司剛剛開始轉型為自主研發產品。轉型的時間並不久，所以在產品能力的積累上，和世界競爭對手相比並沒有什麼很明顯的優勢。但是華為公司的前線在搶奪市場上那一往無前的精神，卻令競爭對手望而生畏。它的背後是華為市場部一直倡導“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救“核心價值觀在發揮著核心的作用。
“勝則舉杯相慶“它激發我們前線員工對勝利的渴望；”敗則拼死相救“它告訴我們不要害怕失敗。
21、壓強原則——“敢於將雞蛋放在一個籃子裡，把活下去的希望全部集中到一點上。”
壓強原則就是要在在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現重點突破。
任正非說，在華為創業初期，除了智慧、熱情、幹勁，我們幾乎一無所有。從創建到現在華為只做了一件事，專注於通信核心網絡技術的研究與開發，始終不為其他機會所誘惑。敢於將雞蛋放在一個籃子裡，把活下去的希望全部集中到一點上。
22、蜜蜂精神——“不管您如何稱讚，蜜蜂仍孜孜不倦的釀蜜，天天埋頭苦幹，並不因為讚美產蜜少一些。勝不驕，敗不餒”。
任正非說，我最欣賞的是蜜蜂，由於它給人們蜂蜜，儘管它多螫，人們都對它讚不絕口。不管您如何稱讚，蜜蜂仍孜孜不倦的釀蜜，天天埋頭苦幹，並不因為讚美產蜜少一些。勝不驕，敗不餒，從他們身上完全反射出來。在榮譽與失敗面前，平靜得象一湖水，這就是華為應具有的心胸與內涵。
23、低重心戰略——“每一個人、每一件工作都有基本功。要把員工“做實”緊緊抓住不放，否則大好形“勢”就浪費了”。
任正非說，華為要實行了幹部、工人的低重心培養，在做實上狠下功夫，通過大比武，湧現了一大批技術、業務能手，一大批小米加步槍時代的生產幹部，走上了現代管理崗位。他們是我們事業的基礎。
華為要培養優秀的科學家、營銷專家、管理家，但我們整個培養工作要實行“低重心”戰略。要重視普通員工，普通崗位的培訓。要苦練基本功，培養過硬的鉗工、電工、廚工、庫工……工程師、秘書、計劃員、統計員、業務經理……。每一個人、每一件工作都有基本功。要把員工“做實”緊緊抓住不放，否則大好形“勢”就浪費了。
24、燒不死的鳥就是鳳凰——“它是華為人面對困難和挫折的價值觀，也是華為挑選幹部的價值標準”。
25、遍地英雄下夕煙——“什麼是華為的英雄，不是一、二個企業家創造了歷史，而是70％以上的優秀員工，他們就是真正的英雄。”
任正非說，什麼是華為的英雄，是誰推動了華為的前進。不是一、二個企業家創造了歷史，而是70％以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄。如果我們用完美的觀點去尋找英雄，是唯心主義。英雄就在我們的身邊，天天和我們相處。
26、土夯實了一層，再撒一層，再夯——“要把精益生產落到每一個員工、每一個環節、流程，落實到我們每一個思維、每一個動作。”
任正非說，公司要堅定不移地貫徹做實精神，號召一切員工都要向用服中心學習。土夯實了一層，再撒一層，再夯。只有這樣我們才能不斷地造就資源，實現可持續發展。要把精益生產落到每一個員工、每一個環節、流程，落實到我們每一個思維、每一個動作。如果我們這樣做就能象以色列一樣在貧乏的資源上建立起輝煌。
27、麻婆豆腐——“華為公司將會只推行一個價值評價體系，即只有一道菜麻婆豆腐，我們以這個價值評價體系來度量所有的人，”
任正非說，圍繞華為公司競爭力的提升，每個人可能都要犧牲自己，因為我們在推行管理體系中，並不知道哪個人的腳穿哪雙鞋最舒服。大家可能會問我怎麼當炊事員？我說我們公司就做一道菜麻婆豆腐，愛不愛吃，都是這道菜。華為公司將會只推行一個價值評價體系，即只有一道菜麻婆豆腐，我們以這個價值評價體系來度量所有的人，我認為華為公司內部的矛盾才會擺平。
28、棺材釘上時才能鬆口氣——世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恆的是管理改進。
如果管理不從小改進做起，什麼事都將做不成。有人問我，我們到底到什麼時候才能鬆口氣？我說只有到棺材釘上時才能鬆口氣。世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恆的是管理改進。現在華為公司面臨一個戰略轉折點，那就是管理與服務的全面優化建設。因為如果沒有良好的管理與服務，就不可能有市場的擴張，就不可能有所前進，所以管理的優化和服務意識的建立是公司的戰略轉折點。
29、冬天也是可愛的，並不是可恨的。
任正非說，我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天並不可怕，我們是能夠度得過去的。
30、為什麼要跟以色列學習？——一個離散了三十個世紀的猶太民族，在重返家園後，他們在資源嚴重貧乏，嚴重缺水的荒漠上創造了令人難以置信的奇蹟。
任正非說，以色列這個國家是我們學習的榜樣，它說它什麼都沒有，只有一個腦袋。一個離散了三十個世紀的猶太民族，在重返家園後，他們在資源嚴重貧乏，嚴重缺水的荒漠上創造了令人難以置信的奇蹟。他們的資源就是有聰明的腦袋，他們是靠精神和文化的力量，創造了世界奇蹟。
31、企業家的使命
任正非說，在戰場上，軍人的使命是捍衛國家主權的尊嚴；在市場上，企業家的使命是捍衛企業的市場地位。
32、華為2000年面臨最大的問題
任正非說，“2000年後華為最大的問題是什麼？......是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點，臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買個大耙子，天氣好的時候，別忘了經常在陽臺上曬錢，否則你的錢就全發黴了。
33、創新——“創新雖然艱難，但它是唯一的生存之路，是成功的必經之路。”
任正非說，馬克思說科學的入口處正像地獄的入口處，這是那些把有限的生命投身於無限的事業中，歷經磨難的人，才能真正感受到的。創新雖然艱難，但它是唯一的生存之路，是成功的必經之路。
34、華為是一群從青紗帳裡出來的土八路，還習慣於埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複勞動、重疊的管理還十分多，這樣就是效率不高的根源。
35、隊伍不能閒下來，一閒下來就會生鏽，就像不能打仗時才去建設隊伍一樣。不能因為現在的合同少了，大家就坐在那裡等合同，要用創造性的思維方式來加快發展。
36、世界上最難的改革是革自己的命
任正非說，管理變革中有個三段論：
(1)觸及自己的靈魂是最痛苦的。必須自己批判自己。
(2)別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。要允許別人批評。
(3)面子是無能者維護自己的盾牌。優秀的兒女，追求的是真理，而不是面子。只有不要臉的人，才會成為成功的人。要脫胎換骨成為真人。管理中的這個三段論很重要，一是要自己批判自己，一是要允許別人批判自己。
37、什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
38、我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還沒到家。
39、華為的烏龜精神——“華為二十五年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花”
“烏龜精神”是指烏龜認定目標，心無旁騖，艱難爬行，不投機、不取巧、不拐大彎彎，跟著客戶需求一步一步地爬行。
任正非說，前面二十五年經濟高速增長，鮮花遍地，我們都不東張西望，專心致志；未來二十年，經濟危機未必會很快過去，四面沒有鮮花，還東張西望什麼。
40、管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在裡面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。
41、過去人們把創新看作冒風險，現在不創新才是最大的風險。
42、針尖戰略——華為是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。
任正非說，我們只可能在針尖大的領域裡領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這麼大，就絕不可能實現這種超越。
我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、儘可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。
43、我們堅持人力資本的增值大於財務資本的增值。我們尊重知識，尊重人才，但不遷就人才。不管你有多大功勞，絕不會遷就。我們構築的這種企業文化，推動著員工的思想教育。
44、班長的戰爭
任正非說，“金字塔管理是適應過去機械化戰爭的，那時的火力配置射程較近，以及信息聯絡落後，所以必須千軍萬馬上戰場，貼身廝殺。塔頂的將軍一揮手，塔底的坦克手將數千輛坦克開入戰場，數萬兵士衝鋒去貼身廝殺，才能形成足夠的火力。而現代戰爭，遠程火力配置強大，是通過衛星、寬帶、大數據，與導彈群組、飛機群、航母集群來實現。戰爭是發生在電磁波中，呼喚這些炮火的不一定再是塔頂的將軍，而是貼近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身廝殺。我們公司現在的鐵三角，就是通過公司的平臺，及時準確、有效地完成了一系列調節，調動了力量。這就是班長的戰爭。
45、機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。員工在企業成長圈中處於重要的主動位置。
46、碳元素平行排列，可以都成石墨，非常鬆軟；而若三角形排列，則可以構成金剛石，異常堅硬。為了建成這樣的一種人才和資源的配置結構，我們需要更多的富於自我犧牲精神的幹部，他們的實踐使我們的榜樣，他們言行所產生的榜樣的力量是無窮的。
47、華為惟一可以依存的是人，當然是指奮鬥的、無私的、自律的、有技能的人，如何培養和造就這樣的人，是十分艱難的事情。但我們要逐步擺脫對技術的信賴，對人才的信賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。
48、進攻是最好的防禦——進攻自己，逼自己改進，從而產生更大優勢。
49、學會戰略上舍棄，只有捨棄才會戰勝。當我們發起攻擊的時候，我們發覺這個地方很難攻，久攻不下去，可以把隊伍調整到能攻得下的地方去，我只需要佔領世界的一部分，不要佔領全世界。膠著在那兒，可能錯失了一些未來可以擁有的戰略機會。
50、擰毛巾精神
市場經濟的過剩就像絞殺戰一樣。絞殺戰如什麼呢？就如擰毛巾，這毛巾只要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業也完了，只有毛巾擰乾了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態。
51、“猛將必發於卒伍，宰相必起於州郡“——要善於從成功實踐者中選拔幹部。沒有基層實踐經驗的幹部，需要補上這一課，不然難以擔起重任。
52、什麼是職業化？就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業化。
53、堅持理性的客戶需求導向，
任正非說，我們一定要區分真正的需求和機會主義的需求一棵小草，如果上面壓著一塊石頭，它會怎麼長？只能斜著長。但是石頭搬走，它肯定會直著長。如果因為石頭壓著兩年，我們就做兩年的需求計劃，兩年後，小草長直了，我們的需求也要改變。因此，我們要永遠抱著理性的客戶需求導向不動搖，不排除在不同時間內採用不同的策略。
54、艱苦奮鬥是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮鬥文化，我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮鬥。
55、鐵軍都是打出來的——鐵軍不僅是用兵狠，更重要的是要愛兵切。
任正非說，古往今來凡能打仗的部隊，無一例外，都是長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死。我們的企業文化，絕不是讓各級幹部又兇又惡，我們也不支持把這些人選拔進各級管理團隊。文化是給大家提供了一個精髓，提供了一個合作的向心力，提供了一種人際相處的價值觀，這種價值觀是需要人們心悅誠服。
56、高級將領的作用是什麼？——就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進。
任正非說，高級將領就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮後人前進的道路一樣。越是在困難的時候，我們的高級幹部就越是要在黑暗中發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利。
57、勝利的曙光是什麼？——只要我們能活下來，我們就是勝利者。
任正非說，勝利的曙光就是活下來，哪怕瘦一點，只要不要得肝硬化、不要得癌症，只要我們能活下來，我們就是勝利者。冬天的寒冷，也是社會淨化的過程，大家想要躲掉這場社會的淨化，是沒有可能的！因為資源只有經過重新的配置，才可能解決市場過剩的衝突問題。
58、不要過分崇拜技術，這會導致很多公司全面破產。
任正非說，技術在哪一個階段最有用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什麼我們就做什麼。賣得出去的東西，或略領先於市場的產品，才是客戶真正的技術需求。我認為華為的宏觀商業模式，就是產品發展的路標是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶永遠是企業之魂。
59、企業的生命不是企業家的生命，而是客戶需求
任正非說，一個企業的魂如果是企業家，這個企業就是最不可靠的企業。在華為，我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系。這個管理體系裡，企業之魂不再是企業家，而是客戶需求。
60、誰來呼喚炮火——應該讓聽得見炮聲的人來決策。
任正非說，以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例，以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現在系統的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。
我們公司將以毛利、現金流，對基層作戰單元授權，在授權範圍內，甚至不需要代表處批准就可以執行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤
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