他是扎克伯格的高中同学，如今回国创业获九合、达晨，GGV投资

秦 轩

导读：

社区私人储物，这个在中国看似冷门的行业，在美国，香港已有成型的模板公司，迷你考拉仓在国内专注于此，并在这个行业做到了数据第一，GGV，九合、达晨相继投资。

迷离考拉创始人秦轩，是舵舟访谈的第三位85后华人归国创业者，他们身上都带有浓厚的务实的色彩，他们冷静的看待商业，自成一个流派。他们有更长期的眼光看待商业，并更看重关于团队的精耕细作，文化价值观的建设。

出生日期：1985年6月18日

毕业院校：哈佛大学

出生地：南京

星座：双子座

经验是要通过栽跟头，

才能总结出来

秦轩早期与父亲在美国

我是一个耗不住的人，13岁想学法语，我就跑到法国待了一个月，大学时我就对创业感兴趣，打工一辈子看到得头，比较无聊，创业你可以用自己的手，从0到1创造一个东西，非常能体现自己的价值。

但说实话，刚毕业对于如何着手创业，心里没底。当时可以选择做咨询，投资，对冲基金等等，但我觉得咨询跟商业离得最近，就入职了麦肯锡。后来做了一段时间，发现也还是离得挺远的，因为你服务的都是大公司中间的某一个小板块，你看不到整个从0到1的过程。但在做咨询的过程中，一些思维模式，我觉得还是挺有用的。

第一，特别开放的工作氛围，鼓励人充分的发挥出来。我们工作模式是4-5人一个小组，我们会跟标的公司的整个部门融在一起工作。即使你才刚毕业，公司也会给一个很重要的板块去做，我们当时很努力，并不是因为老板逼着我们，是我们对这件事很感兴趣，觉得这件事情是属于我们自己的，我们的领导不是在做监督，他是做赋能的。

第三、麦肯锡做的很多都是战略咨询，在怎么样做战略规划方面，积累了相关的经验。这三个方面，现在都能用得上。

而问题在于，我们这些没有商业实战经验的毕业生，就给别人去做战略规划，是有点bug的。我为什么离开麦肯锡，第一，刚刚我说的那种是理想状态，但我们毕竟是乙方，就算你做得再好，客户也不一定完全配合。当然，责任不在客户那边，是我们要做改变，但不一定每次你都可以成功，到最后，你做的工作就有可能没有长期的效果；

第二，其实很大层面上，不太知道自己在做什么。我当时挺迷茫的，比如说做销售体系吧，但我自己没做过销售，怎么做销售售的激励呢？

我现在回头看，你的领导，和领导的领导，他们是有经验的，他们会确保你没有走出框架，你其实是在用你的所有的情商、智商，让服务往更好的方向走，他们是这么保证效果的。但对于我个人而言，还是必须要走出来，因为你在那个赛道里，永远有人帮你把关，但你还是不知道到底是对是错，因为经验是要通过栽跟头才能总结出来。

高朋中国创业记：没有想清楚，

跑得再快也不行

后来，我一个在美国高朋的朋友，告诉我他们要进军中国市场了，我就跟着高朋来到中国，这个过程挺有意思的，特别好玩。那个时候，没人跟我们赋能很多信息，我和很多同事，都是第一次管理这么大规模的团队，也不知道如何去把控，只能自己摸索，但我们当时很有憧憬，很想做好。

我们的扩张速度特别疯狂，1天之内，你可能要面试几十人、上百人，可能一周内，你要塑造40-50人的团队，下周就要开始在这个城市运营，你再去开另外一个城市，千团大战最疯狂的时候，就是这样的速度。其实那时也觉得很神奇，有一家公司会有这么大笔的投资，这么快速的在中国扩张。人数的感官刺激是最直观的，你不断的招人，很快有些人你都不知道名字了。

舵舟：2011年，你才26岁。

秦轩：对，第一次带领销售团队，不知道怎么搞，就自己买了4本关于业务团队管理的书，在回国的飞机上读。我之前做咨询、做投资，是不需要带大规模团队的，那就现学现用。

那时一心想把事情做好，其实不是为了公司，当时公司的文化传导、赋能做得很一般，努力工作是为了自己的成就感、成长。我在高朋一年多时间，负责苏皖区6个城市，团队大概近200人。对于我来说，这段经历最有意思的是，有机会把自己的想法付诸实践吧。

舵舟：你把自己的哪些想法付诸实践了？

秦轩：一个团队该怎么去带？团队应该是什么样的氛围？应该用什么样的人？这些关键方面吧。有意思的是，我发现自己和别人搭建团队，真的很不一样，也是因为整个公司没有很统一的的文化价值观，所以，给了我们各个地区机会。

我们团队相对踏实、务实，业绩不是最好的，基本排在前三、前五，跟靠前的团队相比，狼性是不够的，我当时就感觉到，自己很明显的缺陷——怎么去塑造一个更狼性的团队。比如说，当时我们团队的单子质量还行，但是别的部门，一个单子就能干掉我们三分之一的流水。我的团队氛围非常好，大家都会努力去做事，但还说不上拼，但我不知道如何才能让大家拼起来。

2012年、2013年，高朋中国开始走下坡路，后来被吸收到腾讯内部。这个项目没做好，有很多原因：

第一，高层非常混乱，方向不一致，分成北中国和南中国两套体系，而且互相不沟通，中间的经验思路的共享都很欠缺。好像南方是一帮德国人在管，北方是腾讯的人来管，我们干到最后，才开始认识一些北京的人，最主要的问题还不在于封闭，是高层没有互动之后，我们对于方向不确定性。

第二，战略层面的思考与同步，非常欠缺。比如我们要做成什么样的公司？什么样的合作商户是我们比较重视的？我们平台特色是什么样的？我们每个城市就是开、开、开，做业绩，似乎就这么简单、粗暴，业绩不分颜色，到最后成为一个很明显的问题。

第三，价值观和赋能不存在。每个区域独自干活，没有统一的价值观和文化、培训体系、管理体系。就导致区域负责人个人能力很强，那就很强。区域负责人的个人能力差，那就做得很差，这中间没有集体的学习、提升、总结，好多人是在单打独斗，1+1没有大于2。

我觉得真正牛逼，是那些可以让1+1大于2的组织、企业，让不是全才的人，发挥出比全才更牛逼的力量，这个才是核心。而我们找的是一些相对全才的人，让他们自己发挥出来，这就是问题。

好在我们当时选人，都是学历背景、干劲、价值观比较好的人，即便没有太强大的管理，也没有出现什么乱七八糟的事儿。但还是很遗憾，最大的遗憾就是高朋是带着野心来中国的，当时品牌那么强势，腾讯的加持，让大家都信心满满。

很多人是对高朋有期待的，因为它是鼻祖，从美国来的。有些业务很棒的销售，慕名要加入我们，一些商铺不接受跟其他家合作，他就是愿意跟我们合作，我觉得这已经是天然的优势了。当时的对手们美团，拉手，都没有这种优势，很多人期待高朋可以在中国，做不一样的事情，但我们不仅时间上比别人晚两年，也没有什么创新。

可能当时驱动着Groupon背后的理念是这样的，就是要比别人要快。它在美国的经验就是这样，因为它比别人起步早，得到了资本支持，品牌的认可度都比别人强。不太需要设及打法，和非常细节的战略思维。它干的猛，就一定可以成。但当它做国际化的时候，首先战场就很多，敌人多了，维度也多了。

如果你晚来一个市场两年，打法、积累和别人没什么差异，光凭资本能力，品牌光环，是支撑不了很久的。有的时候，你做一个互联网企业，你不想国际化，也得国际化，你不想盲目扩张，你也得扩张，它是不得而已的事情，这在互联网公司，是很常见的。最遗憾的事情是，战略没有想清楚，壁垒和优势没有想清楚，方法论、制度、赋能、文化没有想清楚。

实践创业的想法，

深耕一个长期的市场

舵舟：2012年，你开始做迷你考拉？

秦轩：我当时跟两个大学同学一起考虑创业，后来，一个因为家庭原因离开，另外一个，因为老婆意外怀孕，3个月就退出项目。我们当时看了三个方向，最后选择仓储的原因是：第一，这个市场看得见、摸得着，确实空缺；第二，确实在创造社会价值，把闲置空间利用起来，让大城市的流动人口，可以有更好、更灵活的选择；第三，这对用户长期有价值的，30-50年之后，这个行业依会存在，只要客户体验好，它会成为一个长期的品牌。

当时也很迷茫，比如怎么去做一家互联网创业公司，我是没概念的，懵懵懂懂就开始了。其实，我的创业，整个都是在摸爬滚打，我没有觉得很快，或者很舒服就把事情搞懂了。首先，方向怎么选？你在这个赛道的定位是什么？你应该怎么去做这个市场？然后，先做哪个板块再做哪个板块？其次，怎么找到合适的团队？怎么让团队高效做事，能够相信这件事情？包括融资，包括公司节奏应该怎么样去把控？这都是问题。

我们早期不是做社区相关的，就是大型仓储，很像美国的模式，那个更像生意，而不是一个长期运作可以占领市场的方式。不那么贴近用户，需要用户开车把物品送过来，那个项目做了三年，后来就卖了，当时真的很传统，就是在摸索，我们也没怎么融资，就在刚开始的时候，融了九合的300万融资。

那个业务，开第一个门店的时候，很快就有客户了，很快就可以养活自己，之后就持续赚钱，我们接着开了第2、3、4、5个。但是呢，当你越开越大的时候，你发现：第一，这种集中式容易管理，对于中国用户不是最方便的，中国消费习惯不同，美国开个车5公里很正常，中国消费者不是这样的。

第二，这种模式可规模化的速度太慢了，是一个生意，但我创业不想只做一个生意，我还是想做一个可以塑造一个行业的，一个更有想象的未来。后来，我们测试了几种模式，其中一种，就是社区化的，贴近用户的——百米之内智能存储。概念就是在你家身边，很方便，你有任何的需求，不管是搬家这种短期的，还是家里东西太多，想要有家外的存储空间，这种长期的，都可以用。

我们发现用户对这个模式挺认可，很多用户一存，就会存比较长的时间，这种模式在更少的资金支持下，可以很快规模化，把服务带到每个用户的身边。因为它颗粒度更小，扩展的门槛更低。2016年，我们开始做这个模式。

舵舟：物品储存这个需求有大呢？就像我，我觉得我没有东西需要在你这存。

秦轩：你可能现在没有，但未来1-2年，你会遇到这种场景。在美国，这是一个很大的市场，美国很多人都住别墅，他为什么要存东西呢？美国的需求分几个大的类别：1、搬家，包括城市之间的搬家和城市里的搬家；2、装修；3、出国；4、学生毕业之后，包括学生的出国；5、中小型企业；6、释放家庭空间。

这几类需求，基本都跟社会流动性相关，那回到国内，比如北京3000万人口，每年有几万户人在搬家，不是你每次搬家都要存储，但你搬5次家，或者搬10次家，这中间你就会产生一次存储的需求。

比如说你换房子，中间有空档期，或者你的新房子里，有些家具放不下，有些东西不太适合搬过去；或者你现在在北京工作，以后你要到上海工作，那你不太可能把整个家的东西，马上都运到上海。等你在上海站稳脚，可能房子大了，你再把东西运过去。

北京，每年有几十万人出国，出国之后，你的东西怎么办呢？以前很多人就放在自己家里，这肯定不是一个高效的方式。你可以每个月花小几百块钱，把这些东西存起来，你的房子就可以对外出租了，你回来的时候，再把这些收回来。

舵舟：北漂，买的家具一般都是一次性的，如果有一天我流动了，我就全扔了，对我来说，再买一套代价不高。可能有一种场景，结婚了以后，前女友的东西可以存着。

秦轩：也许有这种人，但这是小众需求，大众需求还是存物品，你可以把家具都扔了，但如果你要被外派到深圳工作6个月，你的衣服总不能都扔了吧。大多数人，还是有1-2个衣柜的衣服。我不是个特别注重穿着的人，但我的衣服1-2个搬家纸箱肯定是不够装的。

舵舟：香港的电影里，有这种储物的情节，我感觉你们会慢慢做起来的，以前我们都在讨生活嘛，不太注重生活质量，等我们开始注重生活质量，就有很多东西，不愿意那么糟蹋了，会找一个很好的地方把它储存下来，就像你说的，可能过两年我有需求了。

秦轩：我说的两年后，不是说你的生活品质在这两年内会变得更高，我觉得是当你不知道有这个服务，你想不到去用，但当你知道了，到了一个时间点，你就会发觉这个需求了。

舵舟：你们现在有多少用户，北京？

秦轩：我们现在走小区的模式，在北京将近200个小区布点了。

舵舟：付费用户规模呢？

秦轩：每一个小区，最少10到20个用户，比较大的50-100个用户，平均下来，每个小区小几十个用户。全国大概小几万付费用户。

舵舟：融了几轮了？

秦轩：三轮，2015年，融了GGV，是A轮，然后达晨的A+，最近一个美元基金的B轮。

舵舟：从融资数据来看，资本市场都非常看好你们

秦轩：他们可能觉得这个市场，未来是比较大的潜在市场，一旦做起来了，也是个挺长久的生意，壁垒也有。现在我们布局了5个城市。我们的阶段性目标，要把仓库的颗粒度，做到平均距离200-300米之内，最远距离大概在500-600米之内。我们现在北京有200个点位，可以做到一公里之内有一个存储点，现阶段，我们会开始做一些线上宣传，做一些获客传播。

创业总结：只有创始人越来越牛，

公司才会越来越牛

舵舟：你们现在在行业算跑得快的吗？

秦轩：我们在这个行业里肯定是第一。但这不是一个炫耀的资本，如果把这个行业的发展比成百米赛跑，我们最多也就跑到了一两米。而且我是创始人，我最清楚在过去的路程中，我们犯过无数错误，中间非常的痛苦。

第一个总结，在战略层面，一定要强迫自己想清楚了。你的目标是什么，怎么达成，最终的格局是什么样的？不是说你想清楚了，世界就不会变了，世界是不断变的，你的思考也要不断迭代。但如果你开始做之前没想清楚目标和路径的话，那你一定不知道怎么把这个事情做对。

第二个总结，痛苦的事儿，早点面对。比如你已经开始干了，或者你找到了一个爆发点，但你没有想清楚后面的事，那就得尽快想，这个痛苦早点面对，比晚点面对好。我早期一个很大的问题，就是不愿意去面对痛苦。比如说战略到底够不够清楚，自己能否长期立足？有时你心里很早就有疑惑，但因为短期有压力，同时，不愿意去面对失败。这点教训，对我来说，太深刻了，我觉得可能不止我一个人，很多人都有共性。

在人上，也是一样，比如说我们早期用了一个业务leader，发现他文化封闭，业务规划不是很细，比如说这个月目标三百，你问三百怎么达成？他有一个简单的答案，往深里问，你会发现分解是落不到地的，早期的时候，我会说服自己，这个是OK的，尝试从他的角度去理解，可能传统背景是一部分原因，可能有些板块，比如数据化、规划能力不是他的强项，那我帮他去弥补。

互相补位，在团队里肯定是要的，但也需要知道底线在哪？后来那个人被验证是不合适的，只是拖的时间更长了，动作慢源自于两个方面，第一，怕对对方的理解不够，第二，怕变动对团队造成不稳定。但实际上，往往时间拖得越长，结果越差。所以要早一点面对，你不想面对的事情。

第三个总结，创业没有界限分明的黑与白。有很多经验梳理出来，就会变成原则性的东西，但在创业的现实里，原则都是有例外的。

比如说开人要快，招人要慢，但在实际过程中，企业发展速度就在那里，你面临的情况是招不上人，事情没人干，那么你只能妥协，快点进人。你开人要快，可把人开掉后，你的短期业绩怎么处理？甚至会影响团队内部的整个接受度。这里面有N多事情，需要一边经历，一边总结。

第四个总结，分析问题，要分析到本质，有些看似是问题，实际是现象。比如，我遇到过一些管理者，他非常坚定的喜欢某种人，不喜欢的类型，就非常排斥。他觉得一个人有问题，但当你问这个人什么行为，让你觉得有问题了？他说不出来，或者他说不够努力。那为什么不够努力？背后是什么原因？是他不知道目标，还是他不知道怎么可以做得好，还是他就是没有意愿度，就是懒，还是他忘了？

有时候分析之后，发现是组织、管理者自己的问题，很多时候团队没有发挥好，不是员工的错，是管理者的错，包括对员工该有的要求，让团队发挥到最好的状态，这是管理者的义务。你作为管理者要考虑，在人人都不完美情况下，怎么让团队走到一起去，统一步伐达到你想要的结果，这个要想清楚，不是含糊就可以过关的。

创业公司很顺的时候，有的东西可以含糊过关，因为爆发式增长的背后，乱一点就乱一点。但任何的企业都会遇到瓶颈期，那在这个瓶颈期，怎么让团队达到统一的目标，这个是管理者应该要思考的。

另外，创业公司里，开放心态很重要，千万别认为自己是最棒的，因为你肯定不是。

舵舟：你的缺陷在哪儿？

秦轩：第一，怎么去打造真正最有战斗力的一个业务团队，把每一个人的价值和能力发挥到最大。从2011年到现在，我还在摸索。我还不能够形成一个让我觉得可以打个80-90分的方法论体系。现在，迷你考拉的团队很不错，但我觉得还需要加强。

我对自己还不满意。在激励制度方面，我经常会读东西，也跟一些创业者朋友讨论，我之前听过挺有意思的，永辉超市用的合伙人制，每个店找出三个核心人物，相当于是小创业者，他们占有一定股份，比如说30%的股份共享，跟绩效相关的，我觉得这个就很有意思。

现在的90后和以前不一样了，我觉得要不断地从强管理式模式转，变成激励为主的管理模式，这背后需要去塑造价值体系，把能干的人发挥好。如果你能把能干的人发挥好，你就一定可以吸引更多能干的人。

舵舟：你不会讲很有趣的话，可能在让你的团队去理解你们的事业上，稍微来说不占优势。

秦轩：我觉得这是有可能的，我不是那种见第一面，就能搞定别人的人，或者听到我一个演讲之后，就觉得很Hi。我们的团队更多的是靠长期走过来，不断建立信任。团队在一起信任最重要，第二，大家相信共同做的事情，是有价值的。

现在人也都不傻，如果你的梦想是真的，大家都可以感觉到，不需要很浮夸的语言。我会想得更长远一点，现在在做的事情，就是在积累，其实不管是企业也好，还是个人也好，都不是一天的事情，就算你一天的业绩做的非常非常牛，但如果没有底蕴在，你是不行的。

我从来没觉得自己是天才，不说就懂。但我比较擅长把不会的事情学会，甚至我不擅长的东西，我都可以学会一些，至少懂一些，这就是积累的一个过程，时间长了，公司就会越来越牛，

舵舟：我听说扎克伯格是你的高中同学？

秦轩：其实我们离得很远的，他比我们大两个年级，只是上同一个电脑班。他确实挺牛的，上大学之前，微软给他100万卖他当时做的一个音乐软件，他没接受去上大学，你想这是多少人的梦想，能够作出这样的决策，就挺不一样的。上了两年大学，就辍学去做Facebook，我觉得这两个都很牛。

舵舟：我老问别人，如果你的梦想实现不了怎么办？但我觉得你这个事是一定能成。因为你它是一个慢慢的，积累的事儿，它不是一个赌博。

秦轩：我确实不是那么快，当时创业选项目的时候，我也没有想要选择赌性太大的，我不想第一次就输得太惨，到后面就没办法持续再干了。其实我当时的认知有点问题，我的家庭很平常，爸妈是教授，都没什么积蓄，所以我做这个公司的原则，就是最多把自己打工赚的钱投进去，不会要我爸妈的钱，一分钱都不会要。

但其实后来我的认知稍微有些调整，现在的创投圈非常活跃，2011年，我回中国的时候，找融资没那么容易。现在，你这个项目死了，你如果是个比较牛的人，靠谱的人，再做一个靠谱的项目，还是有人愿意投你。

舵舟：你预计你这个项目什么时候是一个节点？

秦轩：我们希望未来2-3年之内，可以上市，或者至少有这个能力。

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關鍵字: 创业 投资 Groupon