無論你身處產業為何，經理人每天都會面對許多決定。小如日常工作優先順序，大如企業併購、生涯規畫。這些選擇長期累積的結果，成就了最終職涯高度。
儘管大多數人都瞭解決策的重要性，可是，你我關心的可能都相同：結果是對還是錯。
舉個例子，一位主管做錯決策，他會努力分析原因，避免重蹈覆轍；但如果選對了，也許就不會細想為什麼對。這時，經理人便錯過了提高自己決策正確率的機會。
全球最大避險基金公司（以財務工程之知識為基礎，買賣不同金融商品，賺取絕對穩定的報酬。）橋水基金（Bridgewater）創辦人瑞．達利歐（Ray Dalio）極善於決策，公司出版的《每日觀察》（Daily observation）報告，為世界各大央行、金融機構必讀刊物。
他認為，每個人天天都得面對紛至沓來的問題，如果沒有原則，就要對每件事個別做出反應。如果歸納出一套系統化、可重複的原則，就會發現每天遇到的問題，之前都有過類似情境。只要找出問題屬於哪一種情境，就知道該如何快速應對。他將自己的決策心法，寫成《原則：生活和工作》。
聚集不同思維的人才，成就高品質決策
比如說，達成目標的流程，可大致分為5步驟：
1. 制定目標
2. 找出妨礙實現目標的問題
3. 診斷問題根源
4. 設計解決方案
5. 執行
要做好每個步驟，需要不同類型的思維。「目標設定」必須能拉高思考層次、區分優先次序；「找出問題」需要洞察力、善於綜合整理以及堅持高標準；「診斷問題」需要邏輯思考，能夠看見多種可能性，並願意與他人進行高難度溝通；「設計方案」需要想像力；「執行」需要自律和結果導向。
舉例來說，達利歐曾想系統性分析全球債券市場，但起步就遭逢挫敗。原來是當時的專案負責人，屬於「概念型」人才，善於制定目標、找出問題和診斷根源，窮於設計方案與執行。而且，這位負責人又傾向與他性格類似的人合作，想當然爾，其副手也不善於設計方案和執行。
所以，達利歐推薦兩名副手，一位善於設計方案，另一位則能掌握所有任務細節和最後期限，最後成功推行專案。
達利歐觀察，最頂尖的人才頂多只能同時掌握3 種思維，兼顧所有的人幾乎不存在。
有此認知之後再遇到「挑選、組建團隊」問題的情景時，達利歐便以「棒球卡」的方式，辨識、集結擅長不同思維的人，提高決策的品質與正確度。
棒球卡本來是用於彙整棒球選手的相關數據，幫助球迷了解球員專長和弱點的工具。套用到人才管理上，則是區分並標籤化每個人的特質，比如「概念型」「執行型」「創意型」或是人格特質，如「外向型」或「內向型」。
如此，在與他人合作時，就能固強補弱，還能模仿不同類型思維的人，處理特定情境的方法，強化自己的決策原則。
世界級專家也會誤判，多方彙整意見提高準確度
除了棒球卡之外，達利歐還有另外一個評估他人「信任度」的方式，標準如下：
起碼成功解決相關問題3 次
能有邏輯地解釋理論背後因果關係的人
完全沒有上述經驗的人，視為不可信任；符合一項的人可認定有一定信任基礎；兩者皆有的則是信任度高。區分信任度之後，採取「可信度加權」（believability weighted），更重視「可信任」對象的建議。比如說，3 個不可信任者的意見，等於兩個基礎信任者。又等於一個高信任度者。
但達利歐提醒，這並不表示只參考「信任度高」的人、屏棄不可信任者的想法，而是要多方聽取意見，綜合評估之後再下判斷。
達利歐曾被診斷罹患巴瑞特氏食道症（Barrett's esophagus）合併高度表皮異常增生，可能引發致命的食道癌，但他的狀況較特別，不適宜開刀，所以又請了另外4 位醫生提供專業意見。
一位說，可以開刀，但殘廢機率70%；另一位說，只要定期檢查，在組織增生擴散前切除就好。剩下的兩位則建議，先做內視鏡檢查再判斷。檢查的結果，達利歐根本沒有高度表皮異常增生。
這個例子給達利歐的啟示是，就算是在他專門的領域，世界級的專家也不見得都是對的。所以，面對人生重大決定時，不該只聽一位高信任者的意見。多方歸納聰明人的看法，可以大大提高做出正確決定的機率。
達利歐強調，使用原則是改進決策最好的方式，因為幾乎所有「眼前情況」都只是過去的「情景再現」。找出是哪一種「情景」，然後應用原則加以處理，將大量減少一一做決定的情況，引領你做出更好的決策，成就更好的人生。
（本文取材自《原則：生活和工作》，商業週刊出版）
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