某房產公司，老闆是個豪爽大氣卻缺乏管理經驗的人，出手極其闊綽，每臨發工資時，幾乎人人都有獎金，而且獎金與其工資的比例接近1：1。然而，最讓員工們又愛又恨的是，老闆動不動就給紅包，甚至於看到今天誰早到公司、誰主動打掃衛生就當場獎勵100元。
雖然老闆的出發點是好的，可是這種毫無節制的獎金髮放方式卻招致很多人的不滿，尤其是一線的銷售人員。每次看到老闆眉飛色舞地獎勵這個獎勵那個時，銷售人員的心裡就老大不樂意，嘀咕道：“我們天天在外面風裡來雨裡去的，累死累活把單拿下來，最後拿的獎金反倒不如一個前臺文員。”
由於無視員工們的內心想法，做不到統籌兼顧，該公司的一線銷售人員流動性特別大，在公司工作超過一年以上的銷售員不足總數的10%。但另一方面，公司的輔助部門，尤其是非關鍵崗位上的員工，比如前臺、文員、助理等，都不願意走，因為他們的月收入相對同行業來說是非常可觀的。
漸漸地，公司的人力成本越來越高，真正能給企業帶來直觀效益的銷售人才流動越來越大，從而直接影響到銷售業績的提成，對公司的目標和戰略產生了很大的威脅。
俗話說，重賞之下必有勇夫。獎金，無疑是激發員工動力最直接的手段，但獎金激勵真的是萬能藥嗎？
金錢激勵背後的差別感受
同樣是金錢刺激，獎勵的方式如果掌握不好，很容易會起到不良效果。
舉一個例子。在對你的能力、業績、工作效果等多方面考慮之下，公司決定給你豐厚的獎勵。假如，你現在所拿到的年薪是30萬元，讓你做出兩個選擇：
第一種：年薪30萬元不變，但每年會不定期發放幾次獎金，總額為5萬元。
第二種：年薪上漲到35萬元。
對於這兩種獎勵方式，你的選擇是什麼？通常情況下，一般人會選擇第一種，因為人天生就渴望穩定。年薪35萬元，是員工可以看得見的未來。
但事實上，如果你是老闆，我建議你用第一種方式實施你的獎勵措施。因為，不定期發獎金比漲工資更讓員工開心。
我們每個人對事物都有一定的“適應性”。對於剛接觸的事物，我們一開始可能會很敏感。但是時間一長，敏感度就會降低，我們最終會漸漸適應下來。
從人的“適應性”來說，不定期的發獎金要比漲工資要好。我們先從漲工資上面來說。在工資最開始上漲的時候，員工會很驚喜，工作起來也比較有鬥志。可是，在工資上漲了 四個月之後，員工對漲工資的驚喜之情會越來越淡，最後沒有任何感覺。甚至會期待下一次漲工資，而時間一長，預期達不到滿足，就會產生抱怨心理。
而不定期發獎金不一樣。員工不知道哪一個月獎金就來到了，這也是我們講的“不確定性”，這個不確定性加大員工驚喜感。不定期的獎金，帶給員工的幸福感會更頻繁、持久。
但是，如果你一定要用漲工資的方式來對員工進行獎勵，也並不是一件錯誤的事。但有一個條件就是，員工的工資千萬不要公開。
許多知名企業的員工工資不但不公開，而且不允許員工之間互相打聽，這種規定還成為 種制度，如果有誰打聽對方的工資，就會被扣掉一部分獎金。
有人也許會問為什麼，這其實是個心理問題。我們每個人都是過於自信的。在員工看來，自己總是比別人好。
那麼，在工資不公開的情況下，每個員工都會認為自己比別人幹得好，於是高估了自己的工資。而如果工資上漲，在不被公開的情況下，員工的驚喜會更大。
但是，如果公司公開工資，結果會怎麼樣？每個員工都會覺得自己的貢獻比別人大，但最後發現，那些貢獻不如自己的人卻拿和自己一樣的工資。那麼，他就會要求加工資。
慈善一點的公司老闆可能會同意他們的要求，但這也無濟於事。因為工資一漲，大家都在漲，相對的工資水平沒有變化，公司不但多花了錢，卻員工並沒有開心，甚至會產生不滿。
獎金的發放技巧
獎金對每個員工來說都是一個驚喜。但有句話叫“物極必反”，一件事第一次出現是驚喜，第2次出現就是平常，到第3次就完全讓別人失去興趣了，正所謂“一鼓作氣，再而衰，三而竭”。
當獎金過度而頻繁地發放之後，帶給員工們的就不會再是刺激與驚喜，反而是厭倦，甚至還會因顧此失彼而離散人心。
我們在發給員工獎金時，要掌握技巧，這樣才能帶給員工驚喜。
1.“出爾反爾”的驚喜
某年春節，富士康董事郭臺銘在員工的獎金髮放上做了這樣批示：獎項設立應“名三實五”，即公開的方案上若寫30個獎項，實際頒發時要發50個獎項。這讓員工不僅滿意，而且驚喜！
我們在給員工發錢的時候，可以採用富士康的這種方法。事實證明，這種“出爾反爾”能帶給員工很大的驚喜，而驚喜之下，更容易讓員工為企業效力。
某員工剛轉正沒多久，就從老總手中接過一個大單。老總當即許諾，如果他能順利拿下這個客戶，在獲得原有提成的基礎上，也會有2000元的獎金。
為此，為了拿下客戶，員工可謂是掏盡了心思。皇天不負苦心人，在自己的努力和才華下，最終完成了工作。而等到月底領工資的時候，員工發現自己得到的並不是老總許諾的，平白多得了500元錢！
老總對他說： “我知道你這些天很辛苦，為了這個客戶是費盡了心力，這些都是你應得的。”
在此之後，員工工作更加賣力，經常會得到老總的讚賞，沒過多久便被提升為部門經理。發錢“出爾反爾”是管理員工手段，為的就是超越員工的心理預期，讓員工驚喜，從而產生忠誠。
2．預留部分獎金給管理中層以其個人名義發放
有位企業家，很擅長管理，在發放員工獎金的時候會預留一部分給公司部門主管，然後讓他們以個人的名義發放給手下員工。
他的這個策略，讓部門主管做了好人，讓員工做得很開心，更加努力地為部門和公司服務。
我也接觸過一位較為失敗的老闆。這位老闆的特點就是喜歡吹牛。一般情況下，客戶問他：“這個項目一個月時間怎麼樣？”
這老闆會說： “不用一個月，半個月就可以了。”牛皮的代價便是手下的員工不停地加班。最後呢？拿到獎勵的只有部門主管，其他人什麼都沒有，員工們頗有微詞。部門主管得到獎勵，開心的同時，也有些彆扭。因為，老闆不知道員工怎麼辛苦，自己卻知道。於是，為了不讓人心離散，部門主管便抽出獎金的一部分，請客吃飯。這樣，主管到手的獎金就少了，驚喜也沒有了。
最後的結果是，部門主管和部門員工都有怨言。我覺得每一位管理者在條件允許的情況下，都應該預留部分獎金讓管理中層人員以其個人名義發放給其他員工，這樣不僅可以給員工帶來意料之外的驚喜，同時，也有助於增進員工對主管的信賴，最終收穫的不是一兩個人的忠心，而是一個部門的忠心。
3．發放獎金，同時也有精神獎勵
大多數的公司，激勵到發放獎金這一步就結束了，但這是非常不聰明的決定，激勵的效果會因此大打折扣。獎金是最直接也最能體現一個人能力的工具，任何一次獎金激勵對員工來說都是一次驚喜。可是，企業若想將員工的驚喜感放大，光是把獎金髮到員工手中是不行的。發放獎金的同時，管理者可以同員工深入溝通交流，說明發放獎金的原因，並對他們的貢獻做出認可和讚揚。物質與精神的雙重激勵，能讓員工更加滿足更加振奮。
公司股權的持有人，主要包括合夥人團隊（創始人與聯合創始人）、員工與外部顧問（期權池）與投資方。其中，合夥人是公司最大的貢獻者與股權持有者。
合夥人必須要設定進退出機制
合夥人是要陪企業走一輩子的人
不拿工資，該多給股份？
建議採用的一種方式是創始人是給不拿工資的合夥人記工資欠條，等公司的財務比較寬鬆時，再根據欠條補發工資。如果有的合夥人為公司提供設備或其它有價值的東西，比如專利、知識產權等，最好的方式也是通過溢價的方式給他們開欠條，公司有錢後再補償。
合夥相關事宜都必須以協議呈現
中途退出的股東，如何處理股份？
1、提前約定退出機制，管理好合夥人預期
2、股東中途退出，股權溢價回購
3、設定高額違約金條款
將醜話說在前頭
合夥人股權與貢獻不匹配怎麼辦？
（1）合夥人之間經過磨合期，是對雙方負責。因此，可以先戀愛，再結婚；
（2）在創業初期，預留較大期權池，給後期股權調整預留空間；
（3）股權分期成熟與回購的機制，本身也可以對沖這種不確定性風險。
不同類型的股東股權成熟機制不同
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