自1969年傑克·特勞特(Jack Trout)提出“定位”以來，定位理論發展和實踐已走過近半個世紀。特勞特先生和他的合夥人共出版過定位系列著作16部，形成了完整的定位理論體系，並在全球24個國家建立了分支機構。2002年，特勞特中國公司成立，為許多中國企業提供戰略定位服務，造就了瓜子二手車、青花郎、加多寶、東阿阿膠等一批神奇案例。特勞特中國區合夥人鄧德隆也於2017年被特勞特先生任命為全球總裁。
隨著科技的迅猛發展，傳統管理理論和諮詢公司受到了一些質疑和挑戰。但特勞特公司通過自我轉型，正在進入一個全新的戰略無人區——在定位業務層面，特勞特公司與它的合作企業走出完全不同於其他競爭對手的差異化之路，雙方共同重構行業，打造典範;在理論發展方面，特勞特公司近年來將定位理論作用於新經濟企業，目前已有1/4以上的客戶是互聯網平臺型企業，如瓜子二手車、轉轉網、58速運、分眾傳媒等，並且和這些企業的合作時間跨度很長，從3年到5年不等;在商業模式方面，特勞特從過去的戰略顧問轉型為“創業夥伴”和“外部合夥人”，如今已是一半客戶的股東，在多家企業還是第二大股東。
這樣的轉型和模式在諮詢公司十分罕見。《哈佛商業評論》中文版主編何剛先生如此評價特勞特公司：“定位理論幫助了很多的中國企業在市場競爭中脫穎而出。在新的競爭和新經濟形態之下，深入瞭解特勞特定位是如何深入地介入企業戰略重構，抓住時機整合資源，讓外部諮詢專家和內部戰略規劃與執行結合在一起，真正實現佔領商業無人區的目標，可以說對我們的啟發非常之大。我們也相信更多中國企業可以從特勞特定位和實踐中得到很好的收益。”
近日，《哈佛商業評論》中文版HBRC-TIME專訪了特勞特夥伴公司全球總裁鄧德隆，具體探討了定位理論在互聯網時代的運用與發展趨勢，以及特勞特的轉型給其他企業帶來的借鑑意義。以下是採訪摘要。
左：《哈佛商業評論》中文版副主編鈕鍵軍 | 右：特勞特夥伴公司全球總裁鄧德隆
戰略無人區存在於用戶的認知和心智中
HBRC-TIME: 現在很多人，尤其是中國人，對那些經典管理理論都存有質疑。比如對“五力模型”，說它的整個環境發生了變化，現在是跨界競爭。邁克爾·波特對自己的競爭理論也進行了多次修正。那麼對中國很有影響力的定位理論，這些年發生了怎樣的變化?
鄧德隆: 中國巨大的市場母體可以培育最佳的實踐走在最前面。特勞特先生希望我來接手全球總裁的職位，就是希望中國走在最前面，並將中國積累的最前沿的知識輸送到全球網絡中去。特勞特現在應該說進入了一個新的“戰略無人區”。現在定位理論主要作用於創新創業的行業和企業，在其中起導航的功能。當今的市場，從產品和服務層面可以說是沒有任何的護城河可言，充滿了不確定性，定位扮演的角色就是為這種不確定性增加一些確定性。這是定位理論的最新發展和實踐。
HBRC-TIME:你提到的這些與錢·金先生提出的藍海戰略好像有點相同?
鄧德隆: 看似相同，但本質上完全不同。為什麼現在大家很少再提藍海戰略了?因為在服務和產品層面去尋找藍海，固然可以領先一步，但是產品自身的生命週期和時間窗口越來越短，你今天創造出一個產品，我明天就可以複製，產品和服務層面的藍海越來越難以尋找。定位理論所創造的戰略無人區則是在用戶的認知和心智之中，它具有獨佔性和穩定性。有點像婚姻，當你第一個登陸，進入軌道，便具有了相當強的穩定性和獨佔性，這才是真正的無人區和藍海。
在新經濟時代，企業把自己的產品和服務搬到互聯網上，這只是第一步。還需要再進行一次大遷徙，搬到用戶頭腦中去，找到自己的一席之地、存在之家，像婚姻那樣穩定紮根，這正是定位理論能夠發揮巨大作用的地方。
投資不是特勞特的業務，而是一項功能
HBRC-TIME: 是怎樣的契機讓你發現有戰略無人區的存在，或者說創業創新市場是一個諮詢公司可以介入的地方?
鄧德隆: 這還並不是我們有多高明，而是市場發現了我們。瓜子二手車直賣網的CEO楊浩湧願意和我們一起來創造一個無人區。隨著瓜子的成功，我們現在應該說有1/4的客戶都是這種通過互聯網技術去改造一些行業的平臺型公司。
HBRC-TIME: 創業企業有一個很大的問題，即便經濟好的時候，他們的生存能力也比較差，你怎麼保證自己的付出能得到應有的回報?
鄧德隆: 誰都無法預測未來。我們和企業合作時，不是把它們當作諮詢客戶，而是把它們當成特勞特的創業夥伴。實際上，現在特勞特已是超過一半客戶的股東了。我不能保證這家企業屹立不倒。但是我願意去承擔、共負這個創新和創業的風險。這不是一件簡單的事。因為有定位知識的導航，所以能給高風險、高不確定增加一種確定性。這是我們的底氣所在。
HBRC-TIME: 貝恩進行過這種嘗試，既做諮詢又做投資。兩者雖然在人員上有一定交叉，但業務上是完全獨立分開的，那麼是不是諮詢和投資是需要兩個完全不同的業務模式?
鄧德隆: 對貝恩來說，諮詢和投資的確是兩項業務。但特勞特不把投資當成業務，而是當作一項功能。隨著創業創新的發展，很可能每一個組織都需要一項投資功能，通過這個功能去整合各種一流的知識，和自己的某些局部的戰略無人區形成一流知識的價值鏈，從而確保用戶體驗是由一流知識組成的價值鏈。如果我們與企業的合作是一個甲乙方的關係，彼此的交易費用會非常之高。而我們因為瓜子形成了股東和外部合夥人的關係，因此開會不需要提交傳統諮詢公司那種厚厚的報告，甚至不要任何紙張記錄，就是彼此一起探討一些重大決定，這樣交易費用完全可以為零。就是這樣一種創業關係，使得我們完全不同於貝恩諮詢和貝恩資本。
HBRC-TIME: 你的投資資金來源於固有的資本，還是要向社會去融資?
鄧德隆: 來自兩方面。一方面我們自身有部分資金，另一方面來自於已經共同合作的、先富起來的客戶企業家。他們已經取得成功，創造了可觀的現金流，同時具備很好的戰略定位和實戰經驗，他們組成了我們正在搭建的“生態圈”的重要部分。我們與這些企業家共同組建基金，去反哺那些優秀的創業企業。這個基金的期限很長，達到了“10+5+5“，但大多數資本能做到“7+2”就不錯了。我們的LP眼光比較長遠，他們追求獨一無二的長期價值，就像巴菲特的“滾雪球”那樣，要有足夠長的坡，要有耐心，讓它慢慢滾起來，越滾越大。
平臺型企業怎麼定位?
HBRC-TIME: 在服務模式上或者說服務特點上，平臺型企業和你此前非常擅長的傳統制造業有怎樣的不同?
鄧德隆: 最大的不同就是平臺型企業對流量的依賴度最大。它存在的唯一理由就是能夠聚集大量的流量，用這種流量去賦能它平臺上所有的生態。特勞特公司的核心能力恰恰就是調動用戶心智的力量，去為企業獲取用戶流量。不同於傳統產品型公司，平臺型企業的用戶是多元的，有供給端又有需求端，以及為生態提供服務的服務端，這幾類用戶都要考慮到。同時，平臺型企業的競爭也多元化了。還用瓜子舉例，它處在一個粗放的、充滿黃牛的二手車行業，競爭對手有一萬多家，怎麼處理這樣複雜的競爭?
我們通過調研分析，把這一萬多家分為三類競爭，第一類競爭屬於瓜子生意的來源;第二類競爭屬於瓜子的類似模式，和瓜子在搶奪誰是主流話語權;第三類競爭可能跟瓜子是完全一模一樣的模式，那就是同一模式中頭部位置的競爭。把這三大類競爭綜合考量以後我們制定出一套戰略定位，能夠全面覆蓋所有的競爭，這種工程就比原來的工作量精細度高多了。整個戰略定位推下去以後，要跟進去看看它的反饋怎麼樣，然後再去修正和迭代它。
在過去，特勞特一個戰略報告至少管一年，個別企業可以管五年，現在不行了，現在必須隨時隨地的和創業企業在一起互動溝通、做出決策。
HBRC-TIME:特勞特在諮詢服務的時候，其實最主要分析的是競爭的關係，但是一個生態系統往往很多是合作的關係或者競合的關係，這部分特勞特進行分析嗎?
鄧德隆：當然分析，競爭是我們的維度之一，最終要通過駕馭競爭為用戶創造一種獨一無二、無可替代的價值，這才是根本。如果完全是競爭導向，在創新型經濟裡面是不夠的。
對一個平臺型生態系統，我們主要考量企業的核心能力，到底適合去搶哪一個賽道，基於企業的核心能力，把它戰略設計的讓大家感覺是個無人區，讓企業有足夠的時間在裡面去壯大自己。可能壯大到一定程度上要重新定位，進入主流航道，那個時候再切換頻道。總之是一個多維度的、龐大的系統需要考慮，這個挑戰是非常大的。
未來的特勞特
HBRC-TIME: 你認為特勞特的核心競爭力是什麼?
鄧德隆: 特勞特先生創造出來的定位理論知識以及很高的全球聲望，這當然是我們的核心競爭力。此外，還有一種硬實力也是我們的核心競爭力：一流知識的聯結。可能在大家看來，特勞特的人都是定位專家。但在我們內部，分工是非常明確的，我們確保每個領域都具備最一流的知識，而且彼此能互聯。這是我們歷過16年，多行業實踐形成的一種有機鏈接。這種鏈接與紐帶就是我們的核心競爭力。
HBRC-TIME: 你今後會不會變成一個平臺企業，或一家財富管理公司，或者說給自身貼上一個標籤?
鄧德隆: 我們是有標籤的。我們的核心標籤就是戰略定位，這一點永恆不變。但是戰略定位的承載形式可以萬變。企業的戰略決策是高風險的，一個決策不慎，就能導致一家企業的毀滅。因此我們發現，不能只是一家諮詢公司，而是必須將我們的知識深度參與到企業的重大資源配置決策中，這方面我們的身份是不變的，始終是企業的外部合夥人。根據外部需求和變化，特勞特會完善投資功能，調整組織功能，增加其他必要的功能等等，這些方面我們是可以變的。
HBRC-TIME: 你心目中最理想的特勞特是怎樣的，你認為距離這個目標的實現，還需要多久?
鄧德隆: 我覺得特勞特的規模可能不會特別龐大，但創造的價值可以非常高;特勞特的人數可能不多，但對社會的影響面可以非常大。我希望未來在各行各業裡都有我們共創的行業典範和領袖企業。這一目標在短期內肯定無法實現，但是我們會以10年為單位作為奮鬥單元，努力去達成。
鈕鍵軍|訪 時青靖|文
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