我有一個開餐廳的朋友，人稱髮際吳。
有這綽號，一是因為他靠開餐廳發跡了，二則是創業艱辛，年少脫髮的緣故。
我去過一次他的店，人頭攢動，生意爆棚。連上學時經常被我們嘲笑不求上進的髮際吳都能成功，看來餐飲行業真的很景氣。
美團點評CEO王興曾說過，“按每人一頓飯10元計算，一年在餐飲上的消費至少1萬元。作為一門入口的生意，14億人帶來的就是14萬億元的市場。”
事實上，一頓飯十塊錢這標準，現在連碗蘭州拉麵都吃不到，人們一年為吃的花費肯定要比14萬億元更多。而且好生意講究的就是高頻，人是鐵飯是鋼，你可以一年不買新衣服，你能一天不吃飯嗎？
可問題是，這麼大的一個行業，為什麼在上市公司中卻幾乎沒有存在感呢？
自從湘鄂情改名中科雲網後，A股的餐飲企業就只剩下可憐的3家，佔整個市場的市值比例只有萬分之二。
好吧，就算因為餐飲企業現金交易多、財務不規範，難以登陸A股，可看看一江之隔的港股，情況也並沒有很好。儘管本地餐飲連鎖翠華、大家樂和大快活都已上市，主營業務在國內的呷哺呷哺、味千中國也前去助陣，然而上市的餐飲公司仍然只有19家，平均市值只有區區23億港幣。
數據截止至2018年1月底，數據來源：Bloomberg
這是怎麼一回事呢？
"你就聽他（王興）吹吧。市場需求大，就意味著餐飲好做嗎？too young too simple。”
當我把這個問題拋給髮際吳時，他突然開啟了吐槽模式。
“整個餐飲行業每年在以70%的比例洗牌。結構性過剩，門檻低，跟風嚴重，消費者喜好千變萬化，一家店能存活三年就是勝利，還談什麼上市啊！
做餐飲行業的朋友，上輩子一定是折翼的天使。為了讓大夥吃上更好吃的食物，費盡心機，絞盡腦汁，無所不用其極，結果還經常不知怎麼就被拍死在沙灘上。”
事實上，餐飲行業一方面要面對高昂的店鋪租金和漲勢兇猛的人力成本，另一方面還要應付愈發挑剔的消費者，和他們變幻莫測的喜好。單看餐飲行業主要上市公司的利潤率，10%左右的水平實在不像是個暴利行業。
低利潤率意味著較長的投資回報週期，而現如今餐廳的生命週期又是有目共睹的短。如何能快速收回投資甚至穩定盈利？這是髮際吳和他身後的投資人共同面對的嚴峻問題。
餐飲行業的大一統公式
髮際吳最佩服的人是愛因斯坦，即使髮際吳高數掛過科，物理紅過燈。
愛因斯坦傾盡後半生尋找大一統理論，一條可以解釋所有物理現象的公式。愛因斯‧髮際吳傾盡一頭黑髮尋找的，是一條可以解釋所有餐飲現象的公式。
幸運的是，髮際吳的一頭黑髮沒有白白犧牲，儘管大一統公式難尋，但他最終還是頓悟了一條可以讓自己的餐飲事業利潤滾滾來的公式：
總利潤(TR)＝客戶單次消費利潤 (R) X 消費頻次 (F) X 消費人數 (Q)
所有餐飲企業要解決的問題，要麼是讓每個進店的顧客多花錢，要麼是讓他們更頻繁的來店裡吃，再或者，就是開更多的店，吸引更多的新顧客。
那麼，什麼又是決定這三個因素的關鍵呢？
上游供應鏈管理，提升單次消費利潤的關鍵
當我們拿起香辣雞腿堡送向嘴邊，很難想到這背後融合了穀物生產加工、肉雞養殖加工、蔬菜種植加工、醬料生產、產品包裝、物流配送和餐飲加工服務等諸多企業的心血。
上游的供應鏈管理對餐飲行業有著舉足輕重的意義。優秀的供應鏈管理不僅保證食材的品質，還能控制食材的成本。無論在單次消費利潤（R）上，還是在價格優勢帶來的消費頻次(F)上，都能增加總利潤(TR)。
供應鏈管理並非簡單的採購。對大型餐飲企業而言，每天面臨數量眾多且種類繁雜的採購需求，只有通過科學系統的管理，才可能滿足並保證餐廳供應的高效、穩定和安全。
海底撈大家都不陌生。當年這火鍋第一股想上市未果，無奈之下，2016年將旗下火鍋底料供應商頤海國際（1579.HK）推上了港股市場。
沒想到無心插柳柳成蔭，憑藉海底撈餐廳的快速發展，和供應鏈上的良好管控，頤海國際的業績以年均50%以上的速度高速成長，市場也心甘情願的給出了40倍的估值。
上市以來公司股價一騎絕塵，一年多里從2塊漲到11塊，是妥妥的大牛股。 這麼看來，那句“我吃火鍋，你吃火鍋底料”，不如改成“你吃火鍋，我投火鍋底料股”更合適？
外賣不只改變你的生活，還擴大了餐廳的潛在客群
“上游供應鏈管理只是成功的一半，最終的收入還是得靠終端門店。如何跟上時代的趨勢，提升店面的翻檯率，是一個必須時刻思考的命題。”——髮際吳的思考之一
千百年來“坐下點菜，吃完走人”的餐飲行業在最近迎來了一個大變化，當互聯網遇上人性的“懶”、“宅”、“饞”、“急”、“忙”，外賣行業迎來爆發。
根據艾瑞諮詢去年發佈的報告，2017年中國網絡外賣行業總交易額超過2000億，佔整體餐飲行業比例高達20%以上。業務幾乎覆蓋全國所有人口10萬以上的縣，外賣成為餐飲業快速增長的最主要動力。
菜鳥死於常識，老將死於趨勢，一個成熟的餐飲上市公司很難死於常識，卻可能死於突然加速的變化趨勢。
看著店裡進進出出的外賣小哥，髮際吳告訴我外賣是如何重構餐飲的。
“首先，外賣延長了經營時間，提高了後廚的資源利用率。
其次，堂食客往往集中在周邊1公里，而外賣配送範圍達到3-5公里，拓寬了店鋪的服務輻射範圍。
不過最重要的，還是外賣的顧客不佔用餐廳的位置，翻檯率趨近於無限大，對於餐廳來說，流水的瓶頸一下子被解放了出來，這是天大的喜訊。”
傳統餐廳集生產、銷售、服務於一體，需要短時間內處理大量人流、物流、信息流，對經營管理提出很高要求。而外賣不僅不佔用管理資源，還不佔用經營面積，只需提供產品，無需提供空間和服務。
因此，成功實現外賣策略的餐廳不管是坪效、人效都可以得到巨大的提升。不僅能夠提升消費人數Q，還能提升消費頻次F，給總利潤提升帶來巨大的空間。
能意識到外賣好處的餐飲企業才是好企業。香港品牌大快活、大家樂的內地分店紛紛開展線上外賣業務，唐宮連續三年在年報中談到外賣的重要性，而擁有內地血統的呷哺呷哺更是輕車熟路，迅速融入外賣大軍。
截止2017年6月，呷哺呷哺有177家店提供外賣服務，還開啟了“呷煮呷燙”這樣的外賣專門店。
這種快速應對變化趨勢的能力，反映在報表中，便是在整體連鎖餐飲行業增速不振的大勢下，呷哺呷哺優異的業績表現。
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