導讀：在一切都被重新定義的時代，如何成為卓越的領導者，具有不可替代的重要性？陳春花老師在新華都商學院MBA公開課上，做了《成為未來的領導者》主旨演講，系統講述了成為未來領導者的挑戰和道路。以下根據演講實錄整理。
我想和大家探討《成為未來的領導者》這個主題，是源於無論從社會、商業還是企業的角度來講，今天我們都面臨一個巨大的挑戰——不確定性。在今天，我們會遇到一個非常有意思的現象，就是一切都是不確定的。當一切都不確定時，有一個東西是確定的，就是你自己。所以我一直堅持一個觀點：「不確定的是環境，確定的是自己。」
就像最近中美貿易戰，有很多企業家問我：「中美貿易戰走向到底會怎樣？中國會怎樣？我會怎樣？」我的回答很簡單：當一個環境對你有利時，一定要利用環境，一定要關心環境給你的機會是什麼。當你發現環境不太能確定，也不太能駕馭時，那只有一個方法，就是把自己做好。這是今天我們每個人，每個組織都要學會的一種最基本的思維方法：在環境中，無論它怎麼變，你自己是擁有一定的定力。
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時間軸變短，我們正在瘋狂地老去
我們怎麼成為一個面向未來的領導者？這個話題，其實是從一件事開始的。最近五年我給自己的要求，就是要面向創業企業，以前我都面向大企業，他們基本上都是超過幾百億、上千億的規模。五年前，互聯網技術帶來了非常多的創業機會，你會發現很多企業很小，就可以長得很快，很大。比如說近期小米上市，一個創業八年的企業市值可以達到500多億美元，這在之前是不可想象的。
在今天，我們會遇到一個挑戰，哪怕你是85後、90後，哪怕你的企業歷史有50年、100年，都會遇到同一件事，就是時間軸變短。因為現在的信息量太大，當信息量變得非常大時，就會應接不暇，我們沒有時間去沉澱，沒有時間去理解，我們就感覺所有東西都在飛逝，過得非常快。
大家一定要理解，不確定性只是一個表象，我們最大的挑戰是時間軸變短。以前我們創立一個企業品牌，需要50年到100年。但今天創設一個品牌可能只需要兩三年。
兩年前，我常常講的一個話題是「數字化生存」。最近六年我們對環境的描述用了三個詞迭代。六年前講的是「變化」，現在「變化」已不能涵蓋這個環境，「不確定性」比「變化」多了三個東西：複雜性、不確定（不可預測性）、多維度。
三年前，當用「不確定性」描述時代時，有一個很重要的變化就是維度變多了，大家開始談升維或降維。但今天再談升維、降維就不行了，因為所有人都在多維度裡。在兩年前我們用了一個詞來描述這個時代，那就是「數字化生存」。
六年來，在市場中的時代描述詞就變了三個：從變化到不確定性再到數字化。在數字化的概念裡，又比不確定性多了兩個東西：一個是技術創新的速度非常快；另一個是技術創新的普及程度非常快。我用一組數字來說明：電話的普及率從10%到40%用了39年；移動電話普及率從10%到40%用了6年；智能手機普及率從10%到40%，只用了3年半。這就是時間的速度，未來到現在的時間差在縮短。
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經驗的作用在弱化
大家可以思考一下，你自己的企業、自己做的產品和服務，和時間有什麼關係？如果我們做的產品、服務與時間這件事沒有關係，這樣將要被淘汰！因為今天的大環境就是用時間做標記的。我們的挑戰就在這個地方：以前我們不用討論時間，但今天，幾乎所有的東西都要討論時間。也恰恰因為技術變化的速度快、技術變化的普及速度快，出現了今天最時髦的詞——一切被重新定義。
原因就是影響因素變了。比如今天講零售，叫新零售；講支付，叫電子支付；講自行車，叫共享單車；講出租車，叫滴滴或神州專車，所有的行業幾乎都在被重新定義。 今天做教育的人也在被重新定義。搶去教師市場的人可能不是老師，就是因為教育在被重新定義。
同樣大家也可以思考，在這樣的一個大背景下，你的行業、你所在的領域，它被重新定義的可能性在哪裡？它將怎麼被定義？這也是我鼓勵大家回到學校重新來學習的原因。我們一定要重新學習，因為一切都被重新定義時，有三件事要警惕：
1.經驗的作用在弱化。就像我們今天和年輕人溝通，我們的經驗幾乎都是沒用的。因為當行業被重新定義的時候，行業運行的規則和影響要素也在改變，企業原有的經驗無法理解這些改變。
2.市場變化規律難以把握。如果我們知道時間軸概念，知道一切都可以被重新定義時，我們創造的未來就是自己的未來。所以創造未來比預測未來重要。
3.代際變短，價值觀多元化。過去很長一段時間一年是10年的時間，但是到了1980年代，10年出現了2代，80後、85後，有人認為1990年代是三代，也許到了後面10年會出現10代，這是因為價值觀的多元越來越明顯和普遍。
一個企業，是不是面向未來，是不是擁有未來，就看兩件事：
第一，企業裡的年輕員工多不多？整個企業的平均年齡低不低？
第二，企業的顧客群年齡低不低？
假設你的企業這兩個因素都不行，那你的企業就很危險了。
未來不是一個虛的概念，你是否可以觸摸到未來取決於你年輕化的程度。如果大家願意去理解這三件事，就有機會、有能力去面向未來。如果我們沒有關注這三件事，依然覺得經驗很重要，依然覺得對市場很瞭解，依然希望下一代人要聽我們的，那就真需要反思了。
我們討論變化，原因就在於卓越的領導者，具有不可替代的重要性。當我們在一個變化的環境中，對於組織來說，領導人的優秀程度非常關鍵。
卓越的領導者對組織的重要性體現在三點：
1.讓整個組織高效運營；
2.指明方向，鼓舞人心，重振希望；
3.應對不確定性帶來的危機。
但首先要知道，我們面對這樣一個時間差變短的數字化生存時代，技術創新的速度以及技術創新之後的普及速度，這兩個疊加速度非常快時，我們一定要朝著一個卓越的領導者這個方向去做。一方面，他對組織很重要，另一方面，你自己也應有能力去面對。
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領導者的第一個要求
對自己和對他人發展的承諾和責任
成為面向未來、卓有成效的領導者，第一個要求就是對自己和他人的發展承擔一個責任和承諾。既要自己成長，也要他人成長。在過去我所做的一個長達30年的研究：跟蹤中國本土企業，研究他們持續成長的模式。這個研究到現在是第26年。
我研究的五家企業分別是華為、海爾、TCL、聯想、寶鋼。我選了不同性質的五家公司，研究它們為什麼能領先。在第一個10年中（1992-2002），他們把企業帶到領先位置，都是因為他們有一個最重要的領導人。而領導人最重要的特質就是：對自己承諾成長，對他人承諾成長。當他們能把自己和組織、企業及整個合作伙伴都帶到成長的位置上時，他們就成為了領先的企業。這是領導人的第一個要求。
卓越的領導者一直專注於人的成長，他一定能做到兩件事：
·發展自己
·發展他人
在1992年和2002年時，他們不是最強大的公司，那時比他們強大的公司有很多。但我還能把它們篩選出來，原因就是看領導人是不是在持續推動行業進步，努力挖掘人的成長潛力。如果它都能專注去做，這家企業就可以持續成長。
在第二個10年，做好這兩件事使這五家企業在遇到互聯網轉型、 2008年金融危機直到今天依然是行業領先的企業。所以大家需要關注他人的成長、領導人自己的成長和推動行業進步。我們在整個環境中，市場、資金、技術等其他東西都是變的。今天很多人都說資本很重要，但資本可以流動。然後大家認為創新和技術很重要，我同意，但創新和技術也可以流動。然後我們認為市場很重要，但市場也是持續變化的。就像我開始說的：不確定的是環境，確定的是自己。
領導人推動自己、推動他人的發展是企業持續成長的核心，我們稱之為組織和文化。
一家企業發展到最後，驅動它的最重要的內在力量就是企業的組織和文化，即領導者所形成的組織的價值觀。所以我看企業時，最關心的並不是商業模型如何創新。其實，企業背後的驅動力量是不是一直都在更重要。當企業有可持續力量時，就不太擔心了。
1.在華為只有成長沒有成功
看華為的例子：我們稱之為「人才金字塔」。
如果看一個人的成長，我們會發現，他是沿著一個金字塔的方向往上走的。任何一個普通人，不斷的往上推，推到最後都可能會成為領袖。但華為認為這不重要，重要的是所有人都必須成長。所以華為炸開了人才金字塔，它把頂層炸掉。大家都知道從去年開始，華為開始輪值董事長，在更早之前輪值CEO，在這之前，他們的將軍可以做班長。在全世界，華為的這種組織運作模式都是很特殊的。這種組織運作模式把金字塔頂層拿掉，讓所有人都有成長的機會，在華為只有成長沒有成功。
2.海爾：人人都可以成為CEO
海爾在組織管理中對人的培養的創新，在今天已經被世界關注。我接觸的很多全球組織研究專家，包括最牛的全球組織領域的學者，他們講的一句話都讓我很驚訝：「我們並不知道未來的組織長什麼樣子，但是我們可以想象得出來，它基本上長了一張海爾的臉。」這是一個極高的評價。
最近海爾收購了通用電器的白電部分。當時的收購價格很高，很多人都擔心這是一個錯的選擇。但一年後，海爾把它的管理模式移植到通用電氣的白電部分，讓負增長的企業，當年扭虧增長。在海爾的概念裡已經沒有普通的組織模型了。換個角度而言，在海爾已經沒有員工，人人都是CEO。
在今天，我們面向不確定性，面向所有環境變化挑戰時，有一個很重要的要求，就是個體的創造力能不能被釋放出來。這決定組織能否駕馭不確定性。如果我們要讓人的創造力被釋放出來，就不能把他固化在某一個角色上，就不能讓他成為一個組織的成員。我們需要給他平臺與機會，給他更大的可能性。
所以我在2015年、2017年分別寫了《激活個體》和《激活組織》。今年馬上也會出另外一本書《共生：未來組織進化路徑》，都是在回答這個問題。
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領導者的第二個要求
要有指向未來的能力
要成為自我領導、面向未來的人，就要有指向未來的能力。因為未來已來已是今天的環境。以前我們可以將未來、現在和過去區隔開，但今天未來就是現在，現在就是未來。
今天發生的一切都必須指向未來，我們才能活向未來。我們判斷自己是不是一個指向未來的人，或是不是一個指向未來的公司，就必須找到這十個問題的答案。
如果我們要面向未來，就要認真對待這五件事：
1.過去的觀念一定會被終結；
2.發展模式在不斷更新；
3.經驗作用的式微；
4.代際價值觀差異拉大；
5.穩態的終結。
因為這五件事，導致了管理要回答另外一些問題。
第一，我們看不到邊界。我們現在組織都是被打開的，人都是自由流動的，他們在組織邊界中的調整非常快。
第二，真正驅動的力量到底是什麼？ 2013年我問大學應屆畢業生夢想是什麼？他還說盡快融入企業，成為一個好的職業經理人或者專業人士。到14年我再問時，他說我想吃遍全世界。這就是變化，這些變化說明真正驅動的力量在改變。
第三，生活方式的改變。為什麼很多管理、組織問題我們不能解決，就是因為我們對生活方式的改變不敏感。
接下來就是技術、新人這一系列的東西。核心在於：我們懂不懂學習？
在未來已來的時候，這十個問題你自己的答案，就是你和世界的關係。
當未來已來，你在哪裡？
我是在2016年給自己提了這十個問題，然後再進行回答。我現在把問題轉述給大家，希望大家也來回答。我希望我們有機會在共同的學習的過程中一起來回答。因為我們真正的挑戰是面向未來，我們學了什麼？為未來做了什麼？
今天很多做零售的人之前都沒有相關經驗。阿里、騰訊都沒做過零售，但他們在零售業掀起了一個洗牌過程，因為他們把零售的核心價值改變了。
柯達宣佈破產時，德國媒體曾有這樣的驚呼：「在科技面前沒有誰可以高高在上，時代會淘汰落伍者。」我們不知道什麼時候被淘汰，但在被淘汰之前，要儘量面向未來。我們真正要做的，就是要作為一個學習者去掌握未來。
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面向未來的管理者要用知識武裝自己
我們為什麼要成為學習者？因為在數字化生存時代，在不確定性時代，可以幫助我們的是「知識」。接下來的時代是知識驅動的時代，知識會成為時代的基本屬性。我們要不斷地讓自己和知識在一起，不斷地擁有知識，創造知識。
知識革命帶來了深度智能與深度學習。它會把那些可量化的、可程序化的、可固定化的人取代掉，這可以帶來更高的效率。當我們發明了蒸汽機，就開始把馬車淘汰掉；當我們發明了汽車，就開始與火車並行；當我們發明了計算機，人就可以在沒有距離的情況下做任何事情。所以你會發現之前都在淘汰工具，但是這一輪知識革命在淘汰人。
我不擔心機器像人一樣思考，我比較擔心人像機器一樣思考。人最厲害的是創造力，這是機器不能替代的。創造力的來源就是要不斷的學習，不斷的想象，不斷的去識別。
懂得智慧形成的路徑，用知識武裝自己。
從數據到信息、到知識、到智慧，如果你能把大量的數據加工變成信息，又能做判斷取捨轉化為自己的知識，然後把這些知識運用在工作和成活中，並取得成效，這個過程就是智慧生成的過程，如果你可以持續做到這個過程，那你就是時代的領先者。
面向未來的管理者，要對知識充滿自信，要有能力把握。如果有能力用知識武裝自己，又可以運用它，就有機會擁有智慧，我們就不會對你有任何擔心。
懷特海在《教育的目的》中講到人的智力是怎麼發展出來、怎麼完善出來的。人的智力發展經歷三個階段：
1.浪漫階段
第一個階段是浪漫階段，就是數據的部分，你只需要去觀察、去感受，最大範圍客觀的去接觸。
2.精確階段
必須發展出精確的能力，要能做取捨、做判斷、做辨別，當你發展到這一階段時，你就有能力去分析了。
3.綜合運用
當你能把這些精確的、浪漫的東西綜合運用好之後，你的智力就完成了。你就有能力去看更大範圍的浪漫，然後在更大範圍之上再去做精確，之後又可以在更大範圍內開始運用，你的智力就這樣不斷地螺旋上升。
智慧的轉化的過程可以幫你面向未來。因為你有能力不斷地觀察、接觸更大範圍的東西。你有能力再一次去做精確，更重要的是你有能力綜合的運用。這就是學習的重要性。
未來是不可預知的，很多東西我們無法判斷，但我們可以通過學習來提升認知，我們可以用知識來武裝自己。依靠不斷的思考，不斷的運用，來尋找內在的動力。所以如果真的想面向未來擁有一個能力，最重要的就是擁有智慧，它是把知識綜合運用，並取得結果的過程。
希望大家能回到學習的過程中，祝願我們一切美好！（本文完）
注：本文根據陳春花老師在新華都商學院MBA公開課上，《成為未來的領導者》主題演講整理而成，現場速錄由中國MBA教育網提供。
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