“富不過三代，窮不過五服”是大家耳熟能詳的一句俗語，都說俗語是集體智慧的凝練、經驗的傳承，現在看來的確不無道理，家族企業的壽命大都是短暫的。據不完全統計，國際上80%的家族企業的生命在第二代的手中完結，到了第三代還能正常存續的僅剩13%。看到這樣子的數據結果，我們往往都會問一句“
為什麼？”，其實所謂的富不過三代的魔咒，就是家族企業在做大做強的過程中面臨著企業治理結構改變的困難，若不能較好地完成“去家族化”的蛻變，企業未來的發展將窒礙難行。因此，家族企業能否成功實現公司大股東所有權和職業經理人經營權之間的兩權分離已經成為制約其持續成長的關鍵因素，同時亦成為了打破魔咒的關鍵點。
對於家族企業而言，隨著其發展壯大，家族式的“裙帶關係”必然不能滿足企業對人才的渴求，並且大多數家族企代際交接之時會採用兩權分離的模式延續其生命業，家族以外的高級管理、技術人員進入企業來管理企業的日常運營是無法避免且必需的，那麼這時企業通過股權激勵這種既有財富上的刺激性也有精神上的鼓勵性的方式，將這些職業經理人捆綁為利益共同體，使其自我價值得到充分體現是一種非常好的選擇。
紙上得來終覺淺，下面我們就結合實際案例，希望通過剖析對比浙江龍盛（600352.SH）和匯源果汁（01886.HK）的家族企業傳承、治理結構轉變的過程，為其他家族企業更長久地存續提供一定的借鑑。
一、浙江龍盛（600352.SH）---用激勵“收攏人心”實現平穩過渡
從浙江龍盛的出身和發展來看，是一個典型的家族企業，從初創時期起，企業的高層、管理層被家族成員及同鄉、朋友等佔據，其人力資源呈現出“泛家族化”的特徵。所以當浙江龍盛在企業傳承交接給“企二代”阮偉祥時，面臨著“少主難以服眾”，“員工、創業元老不配合”等風險，直接地表現為原管理層難以維持原先的工作積極性。有了上述這種種原因，阮偉祥接手浙江龍盛的第一年就開始實施股權激勵的舉措也就在我們的意料之中了。
浙江龍盛正式傳承後第一年的股票期權激勵計劃
首先，浙江龍盛的這一期股票期權激勵計劃的激勵對象共30人皆為公司營運和管理的一把手，其中5人為公司董事、監事，其餘25人均為公司及其子公司的總經理與副總經理。再來看其激勵總量，4120萬份的股票期權佔了公司當時總股本的6.98%，在全部激勵計劃所涉及的標的股票數不得超過總股本的10%的規定下，浙江龍盛的激勵力度可見一斑。這也從另一側面突顯出在公司剛剛交接並未穩定之際，阮偉祥對職業經理人的重視，以及想要將核心員工進行深層次綁定的願望。其次，草案中以淨利潤增長率和加權淨資產收益率作為業績考核指標，這兩者可以反映企業經營效益和獲益能力，這說明激勵對象所獲期權能夠帶來的潛在收益與業績聯繫緊密，能夠巧妙地將核心員工的利益與公司長期的業績結合起來，達到一定的激勵目的。
股票期權激勵計劃歷次行權結果
從五次行權的結果可以看出，公司此次股權激勵的收益是非常可觀的。雖然公司股價未有大幅度的上漲，但由於此次激勵量的龐大，使得員工的整體收益都不錯。由於公司採用的是集中行權的方式，故第二批次和第三批次的期權均分了2次進行行權。員工收益之所以能夠得以兌現與公司實體業績持續增長是不可分離的，浙江龍盛於2007年阮偉祥正式接任後的營業收入、淨資產、淨利潤在隨後幾年的大幅增長保證了此次激勵計劃能夠順利行權。
浙江龍盛的此次激勵計劃無疑是非常成功的，公司和員工之間實現了緊密的利益捆綁，最終達到了雙贏的結果，顯著的激勵效果有利於促進龍盛的長期發展，同時能夠很好的起到接班人“收攏人心”、樹立權威的效果，幫助繼任者順利的接班，其在傳承之際選擇了用股權激勵這一工具不失為一個上策。
二、匯源果汁（01886.HK）---為家族觀念固化所累的行業巨頭
匯源果汁同浙江龍盛一樣是典型的中國家族企業，但其卻不似浙江龍盛般幸運，陷入了家族性企業的輪迴怪圈，兩者的發展結果大相徑庭。
匯源果汁發展歷程
匯源果汁的前身是山東永新實業，依靠朱氏家族的力量，匯源果汁由一個負債千萬的小企業，慢慢成長為後來的行業龍頭。企業所有權與經營權高度集中，準確來說都掌握在朱新禮手中，其他家族成員分別擔任企業要職。這種企業結構安排在企業發展初期是無可厚非的，但在上市多年後，匯源並未與時俱進地向現代企業治理結構轉變，濃厚的家族氛圍依然如故，朱新禮的女兒、胞兄、胞弟等都在匯源有股份，出任要職，開高層會議就如同開家族會議。這樣過高的股權集中度，最終形成的就是“一言堂”的尷尬局面，同時也使得外來經理人難以分享企業的剩餘索取權和剩餘控制權，產權對於外部人力資本而言是全封閉的，激勵措施的缺位致使中高層管理人員如“鐵打的硬盤，流水的兵”，任期都非常短暫，這使得企業管理效率大大降低。
由於匯源果汁運營管理中，家族觀念的固化、股權頂層設計的缺失、職業經理人的缺乏、激勵措施的缺位等等原因，使得其在市場競爭中公司內部難以形成合力和競爭力，一再錯失發展良機，一代行業龍頭步入危機、走向沒落也就不足為奇了。
以上兩個家族企業，在企業越做越大、治理結構發生變化時，採取了截然不同的應對方式，最終的結果也是天壤之別。浙江龍盛“企二代”在接過權杖後，為了完善治理結構、應對“員工、創業元老不配合”等風險，採取了股票期權的激勵方式，突顯了其對職業經理人的重視以及將核心員工深層次綁定的願望，使得企業不僅平穩過渡，業績也取得了長足的進步。反觀匯源果汁，則讓人唏噓，同樣身為家族企業，卻為十年如一日的家族氛圍所累，在不放權的大背景下，寥寥幾個職業經理人也無法完成其“去家族化”的轉型，最終沒落。
筆者認為，中國式家族企業要想打破“富不過三代”的魔咒需要做到兩步，第一步是“去家族化”，優化股權結構，引入職業經理人，增加管理層持股，使家族企業與現代化企業接軌，形成應有的合力與競爭力；第二步是“激勵機制”，使公司利益與員工利益一致化，使員工有被認同感和目標感。走完這兩步，相信家族企業的未來可期。
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