“富不过三代，穷不过五服”是大家耳熟能详的一句俗语，都说俗语是集体智慧的凝练、经验的传承，现在看来的确不无道理，家族企业的寿命大都是短暂的。据不完全统计，国际上80%的家族企业的生命在第二代的手中完结，到了第三代还能正常存续的仅剩13%。看到这样子的数据结果，我们往往都会问一句“
为什么？”，其实所谓的富不过三代的魔咒，就是家族企业在做大做强的过程中面临着企业治理结构改变的困难，若不能较好地完成“去家族化”的蜕变，企业未来的发展将窒碍难行。因此，家族企业能否成功实现公司大股东所有权和职业经理人经营权之间的两权分离已经成为制约其持续成长的关键因素，同时亦成为了打破魔咒的关键点。
对于家族企业而言，随着其发展壮大，家族式的“裙带关系”必然不能满足企业对人才的渴求，并且大多数家族企代际交接之时会采用两权分离的模式延续其生命业，家族以外的高级管理、技术人员进入企业来管理企业的日常运营是无法避免且必需的，那么这时企业通过股权激励这种既有财富上的刺激性也有精神上的鼓励性的方式，将这些职业经理人捆绑为利益共同体，使其自我价值得到充分体现是一种非常好的选择。
纸上得来终觉浅，下面我们就结合实际案例，希望通过剖析对比浙江龙盛（600352.SH）和汇源果汁（01886.HK）的家族企业传承、治理结构转变的过程，为其他家族企业更长久地存续提供一定的借鉴。
一、浙江龙盛（600352.SH）---用激励“收拢人心”实现平稳过渡
从浙江龙盛的出身和发展来看，是一个典型的家族企业，从初创时期起，企业的高层、管理层被家族成员及同乡、朋友等占据，其人力资源呈现出“泛家族化”的特征。所以当浙江龙盛在企业传承交接给“企二代”阮伟祥时，面临着“少主难以服众”，“员工、创业元老不配合”等风险，直接地表现为原管理层难以维持原先的工作积极性。有了上述这种种原因，阮伟祥接手浙江龙盛的第一年就开始实施股权激励的举措也就在我们的意料之中了。
浙江龙盛正式传承后第一年的股票期权激励计划
首先，浙江龙盛的这一期股票期权激励计划的激励对象共30人皆为公司营运和管理的一把手，其中5人为公司董事、监事，其余25人均为公司及其子公司的总经理与副总经理。再来看其激励总量，4120万份的股票期权占了公司当时总股本的6.98%，在全部激励计划所涉及的标的股票数不得超过总股本的10%的规定下，浙江龙盛的激励力度可见一斑。这也从另一侧面突显出在公司刚刚交接并未稳定之际，阮伟祥对职业经理人的重视，以及想要将核心员工进行深层次绑定的愿望。其次，草案中以净利润增长率和加权净资产收益率作为业绩考核指标，这两者可以反映企业经营效益和获益能力，这说明激励对象所获期权能够带来的潜在收益与业绩联系紧密，能够巧妙地将核心员工的利益与公司长期的业绩结合起来，达到一定的激励目的。
股票期权激励计划历次行权结果
从五次行权的结果可以看出，公司此次股权激励的收益是非常可观的。虽然公司股价未有大幅度的上涨，但由于此次激励量的庞大，使得员工的整体收益都不错。由于公司采用的是集中行权的方式，故第二批次和第三批次的期权均分了2次进行行权。员工收益之所以能够得以兑现与公司实体业绩持续增长是不可分离的，浙江龙盛于2007年阮伟祥正式接任后的营业收入、净资产、净利润在随后几年的大幅增长保证了此次激励计划能够顺利行权。
浙江龙盛的此次激励计划无疑是非常成功的，公司和员工之间实现了紧密的利益捆绑，最终达到了双赢的结果，显著的激励效果有利于促进龙盛的长期发展，同时能够很好的起到接班人“收拢人心”、树立权威的效果，帮助继任者顺利的接班，其在传承之际选择了用股权激励这一工具不失为一个上策。
二、汇源果汁（01886.HK）---为家族观念固化所累的行业巨头
汇源果汁同浙江龙盛一样是典型的中国家族企业，但其却不似浙江龙盛般幸运，陷入了家族性企业的轮回怪圈，两者的发展结果大相径庭。
汇源果汁发展历程
汇源果汁的前身是山东永新实业，依靠朱氏家族的力量，汇源果汁由一个负债千万的小企业，慢慢成长为后来的行业龙头。企业所有权与经营权高度集中，准确来说都掌握在朱新礼手中，其他家族成员分别担任企业要职。这种企业结构安排在企业发展初期是无可厚非的，但在上市多年后，汇源并未与时俱进地向现代企业治理结构转变，浓厚的家族氛围依然如故，朱新礼的女儿、胞兄、胞弟等都在汇源有股份，出任要职，开高层会议就如同开家族会议。这样过高的股权集中度，最终形成的就是“一言堂”的尴尬局面，同时也使得外来经理人难以分享企业的剩余索取权和剩余控制权，产权对于外部人力资本而言是全封闭的，激励措施的缺位致使中高层管理人员如“铁打的硬盘，流水的兵”，任期都非常短暂，这使得企业管理效率大大降低。
由于汇源果汁运营管理中，家族观念的固化、股权顶层设计的缺失、职业经理人的缺乏、激励措施的缺位等等原因，使得其在市场竞争中公司内部难以形成合力和竞争力，一再错失发展良机，一代行业龙头步入危机、走向没落也就不足为奇了。
以上两个家族企业，在企业越做越大、治理结构发生变化时，采取了截然不同的应对方式，最终的结果也是天壤之别。浙江龙盛“企二代”在接过权杖后，为了完善治理结构、应对“员工、创业元老不配合”等风险，采取了股票期权的激励方式，突显了其对职业经理人的重视以及将核心员工深层次绑定的愿望，使得企业不仅平稳过渡，业绩也取得了长足的进步。反观汇源果汁，则让人唏嘘，同样身为家族企业，却为十年如一日的家族氛围所累，在不放权的大背景下，寥寥几个职业经理人也无法完成其“去家族化”的转型，最终没落。
笔者认为，中国式家族企业要想打破“富不过三代”的魔咒需要做到两步，第一步是“去家族化”，优化股权结构，引入职业经理人，增加管理层持股，使家族企业与现代化企业接轨，形成应有的合力与竞争力；第二步是“激励机制”，使公司利益与员工利益一致化，使员工有被认同感和目标感。走完这两步，相信家族企业的未来可期。
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