根據極光大數據的統計，從各平臺APP(僅包含滴滴、神州、易到以及首汽)的滲透率比較來看，擁有快車、專車、順風車等多種出行業務的滴滴出行app滲透率數據優勢明顯，滴滴app市場滲透率高達13.83%，其後依次是神州專車為1.38%，易到為0.33%，首汽約車為0.23%。
天下苦滴久矣&反滴滴聯盟的圍剿
前有:滴滴大數據殺熟
根據TechWeb的報道，早在3月23日一篇以“滴滴大數據殺熟”為話題的帖子引發了用戶對滴滴的大討伐:用滴滴打車，同樣出發點，同樣目的地，價格卻不一樣，且遠距離來看，iOS手機要比Android手機貴4塊左右。滴滴方面隨即回應“從未有過任何大數據殺熟的行為”。
滴滴CTO張博解釋稱滴滴“預估價”波動的原因有三，每個行程中的變量、折扣券金額以及乘客網絡環境。
滴滴的窘境在於規模做大的同時，用戶體驗卻不夠理想-安全事故不斷、司機管控不力、抽成比例過高，一度攻擊滴滴的言論非常多，大有一種天下苦滴滴久矣的味道。
事實情況是部分時點供需雙方“叫苦不迭”，大眾因此歸咎於平臺從中“作梗”。一時間，滴滴的公眾形象從“消除司機與乘客之間信息不對稱”的共享經濟典範，被“誤”認為“利用技術壁壘加劇信息不對稱”的“惡意謀利”平臺。
後至:反滴滴聯盟們“揭竿而起”
天下苦滴久矣，或許就有了後來的反滴滴聯盟圍剿。
回顧自2012年小桔科技(滴滴)成立以來，已6年有餘，市場經歷了補貼大戰、頭部公司尋求合併、其餘玩家悉數淘汰，本以為2018年將成為網約車行業格局已定的元年，滴滴“棋”至中局，市場將走向削減補貼、尋求盈利的下半場，卻不料連續出現新的“攪局者”，2018年初以來跨界正式進軍網約車行業的有美團、攜程、高德地圖，本預期可能退出市場的易到也重啟競爭，自此網約車的“新賽季”開啟。
其原因:出行市場，既是風口，也成眾矢之的
專車作為“共享經濟”的產物，已成為我國城市交通除公交、出租車、私家車之外，第四大汽車出行方式。我們認為，專車的風靡，其核心原因在於解決了乘客與車輛資源之間的信息不對稱問題，精準匹配供需，提升人們出行效率。
當前出行市場，既是風口，也成眾矢之的，宏觀層面政策監管口徑趨嚴，中觀層面新進入者接連出現攪局，微觀層面補貼大戰、大數據殺熟等事件不斷。
源起共享經濟，網約車行走在分享與出租的邊界
漸行漸遠的共享經濟
網約車平臺起源於共享經濟。
真實的共享經濟，其本質在於整合供給側分散的閒置物品或服務者，以提升資源利用率為核心的服務式經營，讓其以較低的價格提供產品或服務。
供需雙方以不同的方式付出和收益，共同享受經濟紅利。1978年，美國伊利諾伊大學教授提出這一新興概念，但是，共享經濟的流行卻是在最近的十餘年，羅蘭貝格研究顯示人均GDP超過5000美元，民眾消費需求和理念隨之升級，以服務為核心的升級需求也將進入發展黃金期。
共享經濟模式發展至今在全球實現了井噴式的發展，已滲透至共享出行、共享空間、共享金融等九大領域，預計2018年全球經濟規模將達到5,200億美元，也因此誕生了如共享出行的代表Uber，滴滴打車;共享住宿Airbnb;共享金融Lendingclub;共享空間Wework;共享知識Quora;共享飲食的Eatwith等。
網約車平臺，風起共享經濟，藉著互聯網技術的改造，行共享出行之實，使得出行產業鏈條的生產關係發生質的改變。
我國城市限牌/限行和高昂的養車成本
催生共享出行熱潮
近年來，我國部分城市採取限行、限牌措施，為購車帶來了較大阻礙，同時油價和日常停車費以及汽車保險、養護、維修等費用高昂，造成了較高的養車成本。
之前報告中曾提到北京市擁有300多萬的私家車，但道路上行駛的私家車單車上座率僅為1.2人/車左右。
城市限牌限行和高昂的養車成本催生了共享出行模式的熱潮。在共享理念下，私家車出行減少，人們的購車意願下降，專車作為一種出行共享模式，能夠很好地滿足人們私家車出行、私人購車的本質需求。
使用專車的成本要低於自己擁有私家車，在上海，平均每單專車預約服務費為36元，而上海年均擁有汽車的成本為66,910元，也就是說這些錢可以在上海每天享受5次私家車預約服務，已經遠遠超越了大多數用戶的用車需求。
從無序到規範，然而，共享模式漸行漸遠，出租模式或成主流
新生事物惹爭議，專車在發展初期受到了出租車行業的打壓和國家政策的限制。2016年7月交通部首次正式明確網約車合法地位，網約車運營本邁入一個有法可依的時代。
然而，在網約車合法化並納入政府監管之後，一波三折，地方政府開始限制，通過高門檻限制供給，實則去共享化。當前網約車的發展很難說已進入到“健康有序”和“蓬勃發展”的狀態之中。
一超多小的網約車市場競爭格局或將延續
我們在2017年9月20日曾發佈深度報告提出，2014-2017年網約車市場的競爭格局經歷了打車軟件的戰國群雄到兩強爭霸，專車時代因為加入Uber、神州後形成三足鼎立的局面，到最後滴滴一騎絕塵、問鼎中原的領先，2016年8月滴滴收購Uber中國，專車市場格局塵埃落定;2017年滴滴出行一家獨大，在專車市場佔據領先地位，市場份額超過90%。
截止至2018年5月底，網約車app市場滲透率為16.9%，用戶規模達到1.85億。
根據極光大數據的統計，從各平臺APP(僅包含滴滴、神州、易到以及首汽)的滲透率比較來看，擁有快車、專車、順風車等多種出行業務的滴滴出行app滲透率數據優勢明顯，滴滴app市場滲透率高達13.83%，其後依次是神州專車為1.38%，易到為0.33%，首汽約車為0.23%。
用戶活躍度比較方面，1)月活用戶:滴滴出行2018年5月MAU為9191萬，是唯一一款MAU千萬級的app，且超過神州+首汽+易到月活總和的17倍;2)日活用戶:滴滴出行2018年5月平均DAU用戶均值超過1500萬，為第二名的50倍。
網約車市場的競爭格局經歷了打車軟件的戰國群雄到兩強爭霸，專車時代因為加入Uber、神州後形成三足鼎立的局面，到最後滴滴一騎絕塵的領先。
分析背後的原因，打車/專車軟件企業的開發成本、技術含量並不高，市場推廣成為打車/專車軟件企業能否生存下來的關鍵力量，而地推成功與否、流量獲客拿到與否背後的核心要素則是資本。
資本決定網約車企業燒錢的力度和持久度，成為這場戰鬥中的決定性力量。也因此在本預期市場格局已定的2018年，新的“攪局者”連續出現，2018年初以來跨界進入網約車行業的包括美團、高德、攜程以及重新入局的易到，再加上此前深耕多年的神州、首汽、曹操以及嘀嗒，網約車市場一超多小的競爭格局或將延續，“新的賽季”就此開始。
網約車模式之辯:C2C和B2C的融合與分化
目前在中國的網約車市場存在兩種商業模式，
1)一種以曹操專車為代表的B2C重資產模式，由專車公司自備車輛和專業駕駛員為用戶服務;
2)另一種是以美團打車、優步中國為代表的平臺C2C模式，即專車公司僅提供平臺，車輛和司機來源於汽車租賃公司或私家車輛接入(私家車掛靠);
3)除此之外，部分企業重資產的B2C以及輕資產的C2C模式兼而有之，目前包括滴滴出行、神州專車、首汽約車和易到，此模式是網約車平臺發展進程中市場參與方由單一模式向兩種模式雙向融合及滲透的結果。
後續討論中我們仍舊以該平臺最先採用/佔比最高的模式進行討論，因此定義滴滴/易到為C2C模式、首汽/神州為B2C模式。
在C2C模式下又可分B2P和P2P模式，前者車輛和司機來源於汽車租賃公司，後者車輛和司機來源於私家車輛掛靠。
在前期滴滴、Uber中國是完全的P2P私家車接入模式，易到則是B2P模式起家，之後逐漸滴滴開始和汽車租賃公司合作，易到也允許接入私家車，B2P和P2P兩者融合。
模式對比:從商業理念到運營模式
C2C和B2C商業理念及模式簡析
C2C模式，秉承共享經濟理念，公司提供獨立的第三方商務車服務平臺，通過網站或移動端App將有用車需求的用戶和汽車服務提供商(如私家車擁有者、汽車租賃公司等)進行匹配並形成交易。公司扮演中介角色，只負責供需信息的匹配，不提供車輛資源也不承擔車輛的維護成本，不擁有車輛的所有權和使用權。
B2C模式，類似於出租車公司自營，本質是城市交通體系的一環，專車公司自己購置車輛並聘請專車司機，為用戶提供專車服務。
核心區別在於網約車公司的車輛與司機來源
我們認為，未來能夠對網約車市場格局產生決定性影響的因素首推商業模式，其核心在於專車公司的車輛與司機來源，即《網絡預約出租汽車經營服務管理暫行辦法》為專車行業設置的兩道門檻，也成為區分B2C和C2C商業模式的核心要素。
具體來看，滴滴、Uber中國和易到為C2C模式，司機及車輛並不歸平臺所有，輕資產下較易擴張，然而監管門檻、體量擴張、用戶體驗和安全品質等問題終究會成為難以跨越的障礙。
神州專車/首汽約車背靠母公司，主營B2C模式，汽車為自有或直接從神州租車/首汽集團租賃，司機均經過專業的培訓與聘用，B2C的模式優勢在於，1)在車輛和司機管理上更為高效，並能夠通過標準化、高品質的服務從而提升用戶粘度;2)更重要的是，相較C2C模式而言具有更低的政策風險。
B2C模式:廣積糧高築牆優勢盡顯
分析當前B2C模式下的主要參與方，產業背景無一例外是來自於整車廠商系或者汽車租賃系公司。
如神州專車股東為神州優車(下轄神州租車)、首汽約車的股東為首汽集團、曹操專車的股東為吉利集團。
產業背景對於下轄的網約車平臺無論是汽車採購還是汽車租賃均能給予相應的便利或者產生協同化效應，提供車輛和專業化的駕駛員服務團隊，因此整車廠商系或者汽車租賃系延伸出的網約車平臺業務能夠提升資源的使用效率和收入，進一步增強公司的品牌和客戶黏性，也即形成B2C模式的固有優勢。
我們認為，B2C類似於出租車模式，在滴滴平臺的信任危機以及網約車政策調控衝擊下，廣積糧高築牆的B2C模式由重資產構建起來的壁壘優勢盡顯:在B2C業務模式下，通過設置嚴格的准入規則進行篩選以及服務標準的統一，企業對駕駛員有著更好的管控能力，能夠要求駕駛人員能夠按照公司制定的高標準來進行服務，更不會出現因為管理結構鬆散而導致的安全弊端。
同時，我們可以看到即使是B2C模式也已經出現細分市場的分化，定位於中高端或者中低端市場，主要區別在於車型以及出行單價，因此也可以分為B2C的專車市場和快車市場。
C2C模式:互聯網流量下的馬太效應
滴滴所經歷的網約車C2C市場競爭曾被稱為史上最慘烈戰爭:2012年快的、嘀嘀打車先後上線，隨後催生了一批同樣類似的APP產品出現在市場，打車類如搖搖招車、百米打車、大黃蜂打車、嘟嘟叫車，在接下來的兩年燒錢補貼大戰中，30多家打車軟件幾乎悉數被掃地出局，除了部分如“大黃蜂打車”被快的收購以外，更多的是像“搖搖招車”一般倒閉清算，最終頭部企業僅剩一家。
我們不妨回顧2014年的補貼大戰:當時仍分立兩派的滴滴和快的這兩個打車軟件背靠騰訊以及阿里大樹好乘涼，通過燒錢補貼累計超過20億，迅速清空了其他競爭對手。
網約車時代的中場戰事
服務/價格並重，B2C/C2C均有一席之地
始於2012年的網約車，經歷了打車軟件風靡(2012-2014)、專車市場熱潮(2014-2015)以及行業內的兼併重組(2015-至今)，百團大戰下，各家專車公司通過大量補貼司機與乘客的“燒錢”模式迅速圈住消費群體，一時間亂象不斷。
我們認為未來將進入到網約車時代的中場戰事:由從燒錢補貼或轉向服務/價格並重
我們認為，2018年新進入者不斷，未來一超多小的格局或將長期延續，網約車時代的下半場正式開啟，將由燒錢補貼轉為服務/價格並重的態勢。
原因在於，在經歷過前期瘋狂的價格拼殺之後，用戶習慣已經從價格引導變成對網約車的使用剛需和服務體驗，尤其對於如商務接待、女性出行、夜間出行等高頻的消費場景使得便捷且有保障的網約車出行都將成為切實需求，同時加上網約車政策的管制，服務品質和保障成為核心考慮的一環。
兩種模式:B2C/C2C均有一席之地
我們認為B2C、C2C兩種模式均有一席之地，短期看，雖然C2C模式佔據市場壟斷地位，但C2C模式面臨的高佣金比例、打車難、加價的問題也給B2C模式留下了空間，加上受益於政策，B2C將會突圍出一條路來;長期看，將會是兩種模式的雙向融合，市場定位有所差別，雙方均將在各自的領域佔領一席之地。
無論是滴滴還是易到，其涉足領域均從原本的C2C平臺模式向部分自營B2C模式擴張;無論是神州開放U+平臺，還是主打中高端市場的“國家隊”首汽約車開始涉水出租車市場，都在實現向C2C模式的融合。
C2C模式的護城河:不夠寬，也不夠深
上述我們討論了網約車的本質:產品同質化、價格完全透明、區域市場化、消費群體有限、轉換成本低，且受外部政策影響較大。
那麼對於C2C網約車平臺，我們認為其具有一定的護城河，但是護城河不夠寬，也不夠深。主要原因在於網約車平臺的商業模式高度依賴補貼驅動之下的網絡聚合效應，司機和乘客的黏度都偏低。當前的市場競爭可能並不來自於行業的內部，而更容易遭到具有資本實力的外來新進入者的挑戰。
但是，由於網約車的消費屬性，具有品牌優勢&用戶消費慣性的先發優勢，後續任意一新進入者如果要攫取份額，不得不進行相當大的資本投入。
C2C商業模型:補貼決定短期用戶黏性，技術反哺行業壁壘網約車平臺的商業實質在於通過互聯網技術匹配用戶端以及司機端的供需信息，在平臺上實現商業出行的撮合。
我們重新梳理網約車平臺的簡化模型，即基於出行的服務產品，網約車平臺實現從用戶獲取與留存→流量及收入變現→補貼與營銷成本→最終利潤實現。以滴滴為例:
1)用戶環節:其核心在於獲取與留存用戶;滴滴的流量入口包括滴滴App，微信(九宮格&小程序)，支付寶(嵌入程序)等;用戶的留存則取決於如何用戶的忠誠度提高復“購”率，比如燒錢補貼、通過調度分單IT系統提供足夠高的訂單匹配效率降低等待時長，制定完整的定責體系提高出行服務質量等。
2)變現環節:通過動態調節客單價以及扣點率實現雙邊動態平衡。合理的價格背後意味著能夠提供讓市場匹配效率最高的定價方式，從而保證乘客和司機都可以接受的供需平衡態。
3)成本環節:營銷補貼和技術開支。平臺化的模式決定了沒有重資產投入的成本，因此平臺最主要的支出在於通過營銷補貼吸引客戶，通過技術研發提升出行體驗。
我們認為，上述網約車平臺的商業模型是單線條的，其參與市場競爭的武器簡化而言，僅包括資本和技術兩項:
a.資本即燒錢帶來的補貼將會決定用戶&司機的短期忠誠度，即產生黏性;b.技術能夠解決即時的用戶響應及出行體驗。
從長期來看，上述要素將影響網約車平臺與平臺之間的運力體量&用戶網絡的差異性(即平臺派單速度/司機接單速度、出行性價比、司機接單後的等待時間等)。
我們認為，C2C網約車平臺的商業模式，對用戶端和司機端控制力不強，在不考慮外部政策環境下，其競爭手段僅包括資本(燒錢補貼增加流量及復購率)和技術(技術手段改善用戶體驗)，競爭壁壘仍舊不夠深。
C2C市場的跨邊網絡效應明顯網約車平臺藉助於互聯網，其創新功能在於連接供需雙方，而連接所形成的價值取決於其規模，也決定了規模所引發的效用，這就是網絡效應的邏輯。
因此，我們看到自從滴滴合併快的，拿下Uber之後，佔領了90%的網約車市場，滴滴一家獨大，當前網約車的乘客端和司機端是一種相互增值的狀態，具有正向跨邊網絡效應，尤其是在乘客端，一旦用戶的消費習慣培養起來後，形成了粘性，用戶價值的疊加效果容易出現。
但由於網約車領域並無同邊網絡效應，無論是乘客端還是司機端，本身的忠誠度是不高的，美團的入局使得網約車平臺的競爭格局突然起了變數。
小結：
1)對於網約車平臺，隨著前期的燒錢補貼大戰以及市場兼併重組，一旦突破臨界點，頭部平臺將會佔據大部分市場份額，跨邊網絡的自正反饋將使得用戶和司機規模顯著增強;
2)同邊網絡效應不明顯和轉換成本低，使得後續新進入者只要進行資本投入燒錢補貼，均有機會;
3)網約車具有消費屬性，先切入市場的由於消費慣性&品牌優勢等比較容易獲得先發優勢，後入局者如果要攫取份額，不得不進行相當大的資本投入;
正如同樣僅有跨邊網絡效應的電子商務市場競爭格局，儘管淘寶和京東分別以C2C和B2C模式已經佔據大部分的市場份額，但不妨礙電子商務領域不斷冒出新的競爭者且部分黑馬尚能夠佔有一席之地。
B2C模式的前景:精細化運營終成小而美平臺
B2C模式的煩惱
B2C專車市場空間有限
當前網絡約租車市場按產品類型及溢價分為專車類與非專車類，其中對應出租車溢價20%以上定義為專車市場本質為傳統出租車行業。
除了神州專車專注於專車市場，曹操專車專注於非專車市場，其餘參與者在兩個細分市場均有涉及。
羅蘭貝格的調研數據顯示，僅僅35%的消費者願意為專車服務支付高於出租車20%的溢價。
我們在此前報告中曾計算神州2016年專車日均單量34.78萬，以單均金額80元估算神州專車全年GMV為175億元;滴滴2016年專車日均單量1000萬，以單均金額25元估算滴滴出行全年GMV為9125億元。相比而言，專車市場的空間有限。
非專車B2C市場將進入滴滴/出租車所在的戰場
曹操專車所在的非專車B2C市場，其價位近似於出租車/滴滴快車，因此與滴滴快車與出租車所處於同一賽道，同時自己採購車輛以及配置司機運營，本質上是藉助於互聯網以及新能源車的出租車平臺公司。
前述分析，網約車市場短期內再次燃起燒錢補貼大戰的可能性並不大，因此對於非專車B2C市場的參與方來說，如果能夠做到精細化運營，可能是一個機會。
精細化運營或將帶來超越傳統出租車的收益
如果說神州專車定位於基於優選用車而服務於商旅出行和中高端消費群體是對市場範圍做了主動的捨棄而換取品質的保證，首汽則更像是通過穩定的品質來吸引更多的用戶去甘願為價格買單，曹操則是以新能源汽車運營之名，專注於非專車/快車市場。
在B2C的業務模式下，通過設置嚴格的准入規則進行篩選以及服務標準的統一，企業對駕駛員有著更好的管控能力，能夠要求駕駛人員能夠按照公司制定的高標準來進行服務，更不會出現因為管理結構鬆散而導致的安全弊端。我們認為，精細化運營下，B2C模式終將誕生一批小而美的平臺。
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