隨著時代的變化，優秀CEO需要具備的能力和職責也在發生改變。波士頓諮詢公司（BGC）在美國和加拿大調研了450名CEO，總結了今天優秀的CEO需要具備的五個要素。界面新聞的一篇文章介紹了這項調研結果。
首先，優秀的CEO更看重方向，而普通CEO更看重目標。BGC調研了CEO們在描述戰略時會經常用什麼語言。結果顯示，那些業績更好的CEO在表達的時候更願意用“生物思維”，他們更多地使用“團隊”“開放”“夥伴”“資本”“實驗”等詞；而普通CEO更喜歡用“計劃”“資產”“進程”“系統”等具有“機械思維”的詞。也就是說，用“方向”代替“目標”的CEO，對環境變化更敏感，並且更願意針對變化做出調整。就拿亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯來說，在創業一開始，他沒有描述亞馬遜需要取得什麼樣的業績，而是將亞馬遜的願景定為“最以客戶為中心的公司”（the world‘s most customer-centric company）。這一準則一直貫穿亞馬遜的發展歷程。
其次，過去在衡量CEO的業績時，經常會看短期效益。如今，這個標準正在拉長，“衡量CEO優秀與否的真正標準不只是任期內公司發生了什麼，還包括他們離職後會發生什麼”。比如，在通用電氣前任CEO傑夫·伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）在位的16年間，受到的評價褒貶不一。一方面，伊梅爾特不停地出售和砍去跟主業不相關的業務，讓通用電氣的市值從2001年的4320億美元下降到2017年3月的2780億美元。另一方面，由於成為了更專注的公司，GE的工業利潤幾乎實現了翻倍，每股收入上漲了約50%。但是，2018年，在伊梅爾特卸任不到1年之後，通用電氣第一次被道瓊斯指數剔除了，外界在評價伊梅爾特的成績時，又增加了一個維度。當CEO開始擔心自己留下的“遺產”時，說明他開始意識到，真正有效的改進應該是可持續的。正是優秀CEO為公司貢獻了長遠價值，讓公司在他離開之後也能自我生長。
第三，優秀CEO也和行動頻率有關。過去人們覺得，卓越的領導者應該進行雷厲風行的變革，以及大張旗鼓的投資，但波士頓諮詢公司研究發現，和普通CEO相比，那些業績優秀的CEO既不是“急性子”，也不會墨守陳規，他們會以一定的速度和順序進行戰略行動。比如，雖然他們喜歡對投資組合進行重組，但他們不會在短時間裡用盡全力。統計表明，那些每年會進行0.5次到1次的收購或者剝離業務的CEO，在盈利方面的勝算達到了69%，而低於或者超過這個頻率的CEO，幾乎很難帶領公司盈利。家裝連鎖家得寶公司的前CEO弗蘭克·布萊克說：“很多企業希望讓每個人都滿意，於是經常做出改變，但其實每一次改變都會給人們帶來壓力。”波士頓諮詢公司發現，卓越CEO在任期內會進行一連串遞進的行動，而不是一個個分散的“行為”。CEO應該首先和董事會在行業趨勢、進攻時機等方面達成一致，並在進行大膽的變革之前，建設好內部能力，這樣才能在緊迫性和穩定性之間找到平衡。
第四，優秀CEO要能夠協調各方利益。這是因為在現代商業社會中，CEO不僅要面對投資人、董事會、監管機構，還要獲得公眾的信任和支持。這就要求他們要努力去理解所有群體的期望。他們需要讓這些關係儘可能地透明，也不能和利益相關者進行博弈，更不會讓他們互相攻擊。只有CEO對當前業務狀況的描述既坦誠、又透明時，才能贏得股東的信任；只有CEO創建了符合規則的企業文化時，才能與監管機構保持融洽的關係。
第五，敢於顛覆傳統規則。普通CEO在選擇團隊和調整團隊時，會很謹慎，他們會親自聽取團隊高管的彙報，然後給高管下任務，來掌控團隊的日常節奏。“優秀CEO”與眾不同的是，他們不會“委託”高管來凝聚團隊成員，而是直接和一線員工建立聯繫，給一線員工權利和資源。百事公司前CEO盧英德（Indra Nooyi）在接受調研時說，自己最重要的經驗是時刻攜帶“傳教士般的熱情”，讓員工在情感上和公司綁定在一起。在和員工進行小組對話時，她會問他們：“如果你是最有百事公司精神的員工之一，你會怎麼做？”她強調說：“你必須在他們的頭腦中創造出一幅不可磨滅的畫面，告訴他們，我們作為一個公司將共同實現什麼。”
以上就是當今優秀CEO需要具備的五個要素，希望對你有啟發。
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