那天在機場，路過一個廣告牌，隨手拍了下來。
廣告的左上角是"酷公司，用釘釘"的通用廣告詞，而最醒目的內容則是"我們中國聯通用釘釘暢快工作，釘釘助我們享銀行級安全防護"。
我是一個有著很深的運營商情節的人，上了飛機後一直在想，這個廣告到底有什麼問題，讓我覺得不舒服？整理一下應該是這麼兩個槽點，不吐不快。
一、聯通用釘釘，難道此前的信息化系統是垃圾麼？
如果說電信運營商裡有內部鄙視鏈，那麼IT支撐系統的一定是鏈條中最後的那個環節。
第一，從專業看，電信運營商談"技術"，首先指的是通信網絡領域的專業能力。通信運營商要提供的是通信服務，必須掌握通信、信息以及各類安全技術，圍繞這些技術進行創新、研發、建設、維護。而且，這些技術基本是通信圈的獨門秘籍，別人不懂，更能體現出與眾不同、出類拔萃。
市場策劃、業務/產品設計、營銷等方面的能力，雖然有一定的通用性，但是電信運營領域既市場化又有壟斷性，情況相對特殊，再加上多年的積累沉澱，因此有很多獨特的地方，在其他行業成功的營銷策劃，放在電信運營商這邊未必有效。更何況市場直接影響業績和發展，因此是領導最關注的、也最願意學習瞭解的。
而IT呢？既是通用技術，又不和企業發展直接相關，再加上難學、發展更迭快等特點，都導致沒有太多的運營商人懂IT。所以，運營商裡搞IT的，多是在一個小圈子裡自說自話，得不到外界的理解、支持，難以獲得別人的認可，更不要奢談尊重了。
對於金融行業、互聯網行業來說，IT是其產品的生產工具，甚至是企業的核心競爭力；而在運營商看來，IT支撐系統是成本中心，花錢多還不如意，至於技術性嘛，不過是敝帚自珍。
第二，從運營看，IT支撐處於流程的下游，無論是財務、人力為代表的管理信息系統，還是計費、客服為代表的業務支撐系統，甚至包括維護、故障處理等網絡管理系統，主要工作都是被動滿足和實現需求，並不直接創造價值。問題最終體現在IT系統上，但根因卻是在制定規則時埋下的；前面的各個環節沒有按時完成，最後留給IT的時間有限。IT系統是執行規則，卻不具備修改規則的資格，即使發現不妥之處也必須報請需求部門批准，而需求一旦變更就要立即響應，所以搞IT的都習慣當背鍋俠。
偏偏電信運營商又是IT化比較徹底的企業。"97工程"之後，無論是來自客戶的受理、投訴，還是網絡設備產生的話單、告警，還是內部財務人力管理，都主要通過IT系統來完成數據處理和流程執行。這就對IT系統的響應速度提出了更高的要求，需求部門有了新想法，就希望IT系統立刻響應，領導也希望創新立刻產生效果。結果業務好了是市場人員的功勞，業務差了就怪支撐系統不力、響應太慢。
對於通信網絡的改造工作，運營商會接受按部就班的規範模式：一個需求提出後，先由廠商制定改造方案，需求審核後在後端進行開發、測試，通過測試後再全網統一安裝調測，整個週期短則半年，長到一兩年也不是不能接受。所以，需求一旦提出，就不會變了。
而對於IT支撐系統，需求上線時間方面只有一個要求：越快越好。接到需求的第二天，就會被需求部門頻繁催促，一個月沒搞定就可能被告狀；而且需求還可能不斷調整。不僅如此，作為電信運營商，應該提供安全穩定可靠的服務，即使為了響應需求一週上線兩三次，系統也絕不能出錯。
移動通信網絡有從2G、3G、4G向5G的演進，每一代幾乎都是全新的設備和架構；而運營商的IT支撐系統卻只能平滑演進，既要快速滿足五花八門的需求，又要保持系統健康穩定運行。運營商的IT支撐系統就像一直在高速公路上狂奔的汽車，還要不斷加載新需求，即便最初的技術架構先進、合理，經過這麼多年的修補和變化，也難堪重負呀。
聯通是覆蓋全國31個省，擁有數億客戶的運營商，其IT支撐體系是龐大的，需要的IT支撐能力也是多元化的。且不說實現打卡這樣的需求需要花多少錢，即便能採購一些通用性強的第三方的產品和服務，核心的IT支撐能力仍會採取定製開發的模式來構建。如果只有少量的通用能力是由釘釘來提供的，難道這就足以讓聯通變為一家"酷公司"？果真如此的話，聯通此前的信息化系統得爛到什麼程度！
二、入股聯通後，股東們是在幫聯通還是幫自己？
藉助中國聯通宣傳"酷公司，用釘釘"，接下來的營銷活動有兩種可能性：其一是阿里巴巴將聯通作為"酷公司"的代表，利用自己的渠道進行推廣；另一種可能性就是阿里巴巴藉助中國聯通的政企客戶渠道，面向聯通的企業客戶推廣釘釘。
目前釘釘的營銷主要聚焦在中小企業客戶，所以我個人判斷，後者的可能性很大。而阿里巴巴與聯通的這個合作，也很自然地讓我想到了混改。
去年這個時候，聯通高舉混改大旗，引入包括騰訊、百度、京東、阿里巴巴在內的多位戰略投資者，之後就是裁減機構，人員分流，成立了眾多的合資公司等舉措。一年下來，混改給聯通的業績帶來什麼變化，各有各的角度，褒貶不一；然而騰訊王卡的驕人業績是實實在在擺在那兒的。
當初聯通聯合騰訊推出資費超低的大小王卡時，是這樣解釋的：王卡主要通過線上渠道銷售，大大節省了營銷成本，尤其是渠道的酬金。王卡的低資費是將這部分節約的費用讓利給客戶。
有信息表明，雖然做了不少線上的宣傳營銷，但線下仍是王卡銷售的主要渠道。無論是在營業廳還是路邊，我都遇到過賣力推銷王卡的聯通員工。
王卡賣的好，騰訊自然是贏家。然而王卡的銷售裡，線上和線下的比例到底如何？是騰訊幫助聯通拓展業務增加收入，還是聯通在用自己的資源幫騰訊導流？兩家是實現共贏還是某一方被薅了羊毛？恐怕只有聯通自己清楚。
騰訊通過與聯通合作成為贏家。同樣是股東，同樣推出了免流量產品——寶卡，阿里巴巴似乎沒有佔到什麼便宜。不過沒關係，還有機會，這不是雙方開始圍繞釘釘進行合作了嘛。
想當初，中國聯通希望通過混改，藉助戰略投資者尤其是互聯網公司的力量，重新構建企業的核心競爭的能力，並能基於此發展壯大自己。但現在看來，中國聯通用戶的DOU高居三家運營商的榜首，但沒有看到相應的用戶和營收規模增長，利潤的增長主要得益於資本開支的大幅下降，新的競爭優勢也沒有看清楚，這些都讓業界對其混改效果感到困惑。
運營商的客戶規模、線下資產以及海量數據都是多年積累下來的優質資源，我們希望的混改，是先進生產力和創新思維讓運營商煥發新的活力，股東們通過幫助聯通成功來獲益。而如今運營商人士擔心的是，混改會不會是運營商給互聯網大佬做嫁衣，互聯網股東們藉助混改成就了自己，而留給聯通一地雞毛。
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