近些年來，我們熟悉的一些外來消費品牌，以個性化、定位精準的營銷模式，加速佈局中國市場，比如優衣庫、Zara、星巴克等，成為其細分領域的佼佼者。這並非偶然，背後是他們對自己產品、品牌的深刻理解，也是他們對消費者心理的準確把握。
消費者行為裡有一個極其重要的概念，叫做“購買動機”，也就是客戶的需求、價值主張，很多時候，你看到消費者在購買一件衣服，但其實他並不是只買衣服本身，而是在購買與衣服相關的感受、情緒和心理收益。
所以，好的廠商就懂得發掘商品或品牌背後的消費者購買動機和需要，並圍繞著這個動機和需要來施加手段，制定出與之相符合的產品策略和營銷策略，進一步刺激客戶的購買動機，然後逐漸明確經營成功的“關鍵要素”，並由此確定自己的商業方向，這是每一種商業模式、甚至是每一家企業走向成功的核心法則。
李寧，作為中國體育用品行業的領跑者，李寧的服裝品質並不輸給那些國際大牌，而且價格也只有國際大牌的一半，可以說是性比價比較高的商品了，然而在日趨多樣的消費市場競爭中，認同李寧品牌的人群正在逐漸老去，這批人群還是70年代的人居多，因為在那個年代的人心中，“李寧”這兩個字是非常厚重的。
為什麼呢？因為中國人是在改革開放之後，才重返國際體育大家庭的。中國人最先讓自己揚眉吐氣的就是體操、女排、兵兵球等少數運動項目。1982年，南斯拉夫世界盃體操賽，李寧一個人獨得6枚金牌，童非獲得一枚金牌。
1984年，新中國第一次參加奧運會，中國隊獲得15枚金牌，李寧在發揮不太理想的情況下，獨得三枚金牌。所以，2008年奧運會，由李寧來點火炬，他是少數有資格的中國運動員。總之，李寧在我們這一代人的心目中，分量是其它任何品牌無法比擬的。
但在今天的市場，00後作為新一代的消費主力軍，在他們心裡更認可的是像耐克、Adidas這樣的品牌，對於90後，“李寧”這兩個字，和安踏這些品牌比較，安踏的影響力甚至還大一些，我曾經做過測試，在我的研究生班，因為說到安踏，學生們會馬上聯想到一位NBA巨星。
李寧之所以沒有隨著時代的發展火起來，是因為他沒有順勢融入客戶情境、瞭解客戶需求，套用7-11的創始人鈴木敏文的話，就是你不要老想著自己店裡有什麼，而是要去看客戶的購物籃子裡面選了什麼。
比如說，消費者動機，有顯性動機和隱性動機之分。對於我個人來說，顯性動機就是李寧產品的性價比非常好。所以，對於比較注重實惠的消費群體，買李寧的商品是非常划算的。當然，李寧公司的研究能力也不錯，所以產品質量也不錯。根據我對李寧公司的瞭解，我是非常願意購買李寧的產品的，因為性價比高。
但是，我的隱性動機卻阻止了我的購買行為。穿過李寧服裝的用戶應該有注意到，李寧的絕大多數商品的商標，都是按照逆色的思路設計的，太凸顯。特別是休閒服裝和戶外運動裝，穿起來，褲子上一大塊商標，穿起來太引人注目，總是感覺不夠得體。當然還有一點，就是李寧品牌的價值，和那些國際大牌比起來，還是差一點的。人嘛，虛榮心總是有一點的。所以，如果商標的顏色太跳，穿出去的範圍總是受限制。
逆色是什麼意思呢？一般商品在商標的顏色選擇上，有順色和順色之選。順色，就是商標的Logo和服裝的顏色接近，不夠醒目；而逆色則要讓商標的顏色與服裝的顏色反差非常大，要跳出來。顯然，逆色對於品牌宣傳特別有幫助。
所以至少在我這裡，李寧沒有推出能夠滿足我隱性動機的產品，如果它能藏起Logo，讓產品的適用性更廣，我依然會支持李寧。多說一句話，做品牌，很多時候，懂得藏拙和藏鋒，都是一種成熟和時尚。
接下來，我們再深度剖析一個案例，看一下風靡中國市場的優衣庫是怎麼從抓住客戶需求的角度，來建立起它的商業王國的。
作為日本零售業第一名優衣庫。我將藉助於這個案例，幫大家建立一個等式：價值主張 = 關鍵要素。價值主張，說得直白一點，就是客戶要什麼。
優衣庫的創始人，叫柳井正。曾經在永旺集團的超市工作過，所以，他一直在想能不能讓人們像在超市買其它東西那樣來買衣服。1984年，他開了第一家優衣庫門店，只賣兩種價位的商品：價格分別為1900日元和1000日元。優衣庫的第一步，市場反響很好。開業當天，儘管陰雨綿綿，但早晨六點顧客就已經排起長龍。這給了柳井正以極大的信心。
不過，真正讓優衣庫獲得大成功的，是90年代之後，日本泡沫經濟的崩潰。在這個時間之前，日本經濟連續二十多年快速成功，日本到處都是什麼LV之類的奢侈品。而從90年代開始，日本的70後開始進入職場。他們和上一代的差異很大，沒有那麼高的消費力。
柳井正發現，日本的70後希望能夠穿戴“有時尚感、耐穿，但是價格又不昂貴”的服裝。他認為，時尚、耐穿和廉價，就是這一時期年輕客戶的價值主張，也是形成客戶購買動機的主要刺激因素。於是，優衣庫給自己的定位，就是主要滿足年輕人的價值主張，在中低價位上提供品質和設計都令人滿意的服裝。
那麼，如何滿足時尚性的要求呢？它的市場打法和Zara公司的策略不同，柳井正並不是特別強調抄大牌，而是努力蒐集流行趨勢，再加上日本元素，保持自己的獨特設計。
優衣庫在東京、米蘭、巴黎和紐約設置了四家設計中心，用來研究年輕人新的生活形態和流行趨勢，先是開發出季節產品的基本概念，然後再體現為不同的產品。所以，Zara的衣服，推出得快，下架得也快。看到了就要買，否則過幾天就下架了。
優衣庫則不同，推出的產品沒有那麼快，但卻可以賣很久，以及穿很久，你並不感覺會過時。什麼樣的風格才不會過時？柳井正認為，極簡設計，才是王道。每次談起優衣庫的這個理念，我總是能夠想到王爾德的一段話，大意就是：時尚是如此之醜陋，以至於我們每過20-30年，就要徹底更換一次。
所以，真正的時尚，不是多餘的設計，而是有助於烘托出人的個性和特質的簡潔設計。你也許會發現一個有趣的現象：優衣庫每年推出的服裝款式，一年也只有一兩千款，但每個人在優衣庫的店裡，都不難選到適合自己穿著的衣服款式。這就是優衣庫厲害的地方。
總之，優衣庫通過“簡潔合理”，塑造了它自己獨有的時尚觀念，滿足消費者的審美訴求。這是它滿足客戶價值主張的第一條。第二條，優衣庫發現，客戶的價值主張中，衣服的面料好，穿著舒適，也是極其重要的。所以，柳井正給自己的關鍵元素定位，就包括了一個耐穿。如何做到呢？就是憑藉每年生產幾億件衣服的規模優勢，掌握紡織行業的發展動態，實現用很低的價格，買進品質優良的面料，就從源頭保證了耐穿和廉價。
第三條，優衣庫的關鍵要素來自於“低價”。這是日本泡沫經濟崩潰之後，消費者最重要的價值主張。所以，柳井正必須要在製造環節保持低成本。於是，他從上個世紀80年代開始，就學習香港的前店後廠模式。
第四條，說來有趣，80年代的香港，給優衣庫帶來了兩樣寶貴的東西。第一樣，就是品牌。這個故事說起來就像個笑話。優衣庫的英文原來叫Unique Clothing Warehouse，就是“獨一無二的服裝庫房”，後來簡稱為UNI•CLO。1988年，柳井正在香港註冊分公司，辦事的香港職員一不小心把C寫成了Q，沒想到柳井正對這一失誤卻非常“滿意”，他決定把所有的優衣庫商店全部換上這個招牌。這就是今天我們看到優衣庫拼法的來源。
第二樣東西，就是今天依然讓柳井正引以為傲的SPA經營模式。這是“前店後廠”模式的核心，就是通過垂直整合從製造到直營零售的所有環節，來獲取最大程度的低成本。總之，柳井正通過整合生產工廠，滿足了客戶“優質產品，但價格便宜”的價值主張。
我這裡順便多說一點，很值得我們思考。中國是個製造業大國，從改革開放之初，我們就開始在紡織服裝加工等領域為國外品牌代工，但是，我們卻並沒有創造出多少品牌企業，特別是國際水準的品牌企業。相反，我們的能力卻被像優衣庫這樣的企業利用得非常充分。它靠什麼來利用呢？就是標準。前幾年，有人從日本買馬桶蓋回國，馬桶蓋本身就是中國製造的。很多人因此不解，都是中國製造的，為什麼要從日本往回買？
我發現，在很多人心目中，他們以為的“中國製造”，就是和在中國市場上可以買到的東西，是質量相同的。這是一個認識上誤區。馬桶蓋可能完全就是在同一個企業裡面生產的，但生產標準可能完全是不同的，原材料是不同的，檢驗標準也是不同的。所以，馬桶蓋看上去很相似，但傳感器、伺服電機等等都完全不同。所以，此中國製造真不是彼中國製造。
優衣庫就是這樣。它的絕大多數產品都是在中國的服裝廠里加工的。這些廠大多都是歐美精品服裝的代工廠，然後，優衣庫設立了一個“匠計劃”，它選了幾十位有30年以上紡織、染色和縫製技術的老員工，常駐中國工廠，保證低價的基礎上，還能生產出高品質的東西。
最後，我再分享一下優衣庫的終端環節，看它是如何在這裡滿足客戶的價值主張的。長期以來，優衣庫號稱為日本國民生產的“國民服裝”，據統計，每個日本人平均擁有3-4件優衣庫的商品。優衣庫鋪設店面最快的時間，是在2000年前後，它在那段時間在日本的住宅區附近開設了幾百家600平方米左右的小型店面。
這些店面的商品以銷售基本款式為主，尺碼齊全，主要為附近的家庭服務。到2010年，優衣庫以創紀錄的租金，一舉拿下紐約第五大道666號，開設了它的全球旗艦店。從此，它更是號稱“你總是可以在優衣庫的店中找到一件合意的衣服”。
為了讓你盡情可以在店裡面挑來選去，優衣庫的員工訓練也是非常獨特的。比如，每個店面員工都必須在一分鐘之內疊好6件襯衫，然後以最快速度把它們放到應該擺放的位置。
一般來說，優衣庫的產品每一款都有不同尺寸、不同顏色，所以單一款式都有幾十種排放順序，你就可想而知這對於它的店員，是怎樣的要求了。服務的快捷，第一，減少了客戶挑選的壓力和不適感；第二，也保證了店內的整潔。這些都給了客戶很舒適的購物體驗。
以上，就是我們從設計、採購、生產製造等環節，看到優衣庫是如何把自己的關鍵要素和經營方向，置放在客戶價值主張之上的。也就是說，當優衣庫瞭解到經濟蕭條之後的日本人，他們在服裝上有著“時尚、簡潔、優質、低價”這樣的價值主張，優衣庫就在不斷調整自己的經營方向，完善商業方向中的關鍵元素，以滿足客戶的需要。
有了這些之後，面對消費者，我們該怎麼進一步刺激客戶的購買動機呢？
第一步，也是最重要的，就是調整好你的心態，培養你的觀察能力和理解能力。 我遇到最蠢的銷售人員就是過於“自以為是”的銷售，他們的一個共性：就是客戶一進店，他們就把客戶當成外行來對待。
好多公司設計話術的時候，有時也會犯這個毛病。其實，客戶說不定比你還清楚。聰明的客戶轉過幾家店，對你這個行業的底細，說不定已經一清二楚。甚至，他可能還會猜出你的業績目標還沒有完成，於是，他可能會把價格殺到你只能拿到一個銷售的單子，完全無利可圖。
端正了心態，第二步，就是要讓客戶對你產生信任，讓對方減少對你的戒心，讓對方覺得你可以幫到他。我們有很多的銷售人員，特別喜歡叫哥叫姐，喜歡動不動就“咱們、咱們”的，其實，我覺得還不如直接稱呼您。
不要給人一種套近乎的感覺。其實，讓別人建立信任的唯一因素，就是讓人感到你的專業。你只需要從現有的商品性能講起就行了，話不用太多，恰到好處就是，也不要刻意隱瞞商品的缺點。
其實，對於絕大多數的客戶來說，他們在沒有對你建立起信任之前，是不會把自己的底牌告訴你的。而客戶沒有講出來的話，才有可能是最重要的話。而很多時候，讓客戶對你建立起信任感的，就是你告訴了他某一個商品的缺點。所以，建立你的專業感，誠實的表達，是關鍵的第二步。
當客戶開始主動和你討論產品的性能之後，你應該意識到，這是你的第三步。這時，你應該從客戶的角度去思考問題，你也許會問，怎樣融入客戶的情境，其實很簡單，在心裡把他當成哥就行了。
這時候，你不要多說，要多引導客戶去講他的需求，他講得越多，其實你越有機會。在你對客戶的需求沒有清晰的判斷之前，你不要輕易推薦任何一款產品，你可以介紹幾款產品，讓客戶的需求更加明確。在這一步中，不要喋喋不休地講述你的產品，介紹特點在哪裡，價格有多優惠。
對於客戶來說，購買動機才是一切的基礎，滿足需求是唯一的目的。所以，你講話始終要圍繞客戶的需求。如果說你的產品有一個極其突出的特點，是所有產品都不具備的。
但是，你也發現客戶的購買動機並不是在這個強勢特點的時候，你不要按照公司的話術拼命強調那個突出的特點，而是告訴客戶這個產品可以滿足他的需求，然後，在這一點取得共識的基礎上，再用那個強勢的特點去鞏固已有的談判籌碼。
因此，無論商業模式多麼令人眼花繚亂，道理永遠很簡單：融入客戶的情境、用自己的產品和客戶購需求之間，畫出一個同心圓。當你對客戶的圓填得越滿，建立買賣關係的基礎就越大，這時，客戶想跑都跑不掉。這個道理，無論是賣服裝，還是賣其它的商品，其實都一樣。
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