任正非：华为的血性，来源于公司从上到下都做好了这件事。
在华为，任正非曾说过：“华为什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以不争，但人才不能不争。”
其实华为之所以能在20多年的风雨飘摇中从一个不闻一名的民营企业，到现在横跨通讯行业和手机行业的巨头，正是因为华为一直以来对于人才的重视。
那么任正非到底是怎样建立公司的人事管理制度的呢？
1、打破按资历论薪酬
在华为内部，有一个“少将连长”哲学十分有名。
“华为的领导班子，都是一路从基层打拼上来的，只要有战功，30岁当少将，管几十亿美金的合同，都是很常见的事，”《活下去，是最大的动力！》一书的作者田涛说。
田涛是任正非的密友，也是华为的顾问，他分析“能者多劳，多劳者多得”，这就是华为的企业精神。任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，却对华尔街的金融体系非常不以为然。
事实上，“只有最优秀的人才能被外派到基层”，郭平说。过去在讲究辈分的日本企业，往往等上七、八年还轮不到升迁，但在华为奋斗10年，已是一个统管4千名研发工程师的中阶主管。
2.轮值CEO制度
华为到目前位子在高科技领域始终站在潮头，这不仅和任正非个人的领导能力有关，更重要的，是任正非更善于运用制度的力量去解决人的问题。
比如华为实行的全世界500强企业都少见的轮值CEO制度。
2002年前后，华为内外矛盾交集，任正非承担着巨大的压力和负担。当时，华为有意识地没有进入小灵通技术市场，一个短期的结果是在中国的市场份额急剧缩减。
雪上加霜的是，任正非此时被诊断为抑郁症，“有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭”（任正非，2011）。
于是，经过了近10年的思考，任正非在2011年华为财报的开篇——《董事会领导下的CEO 轮值制度辨》专讲轮值CEO制度
“华为的轮值CEO是由一个小团队组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；
他们的决策是集体作出的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。
他们轮值六个月之后卸任，并非离开核心层，他们仍在决策的核心层，不仅对业务的决策，而且对干部、专家的使用都有很大的力量与权威。”任正非说。
3.轮岗制+末位淘汰
为了保证员工的工作动力以及长期稳定的高水平工作产出，华为在人力资源体系中加入了轮岗制和末位淘汰制，并产生以下三种影响：
一是提升和培养员工。一些员工会因为在同一个职位待的时间太长而失去工作的激情，而轮岗制可以很好地解决这个问题，也可以为员工提供一个提升自身综合能力的机会。
二是避免一些个人或小群体形成“山头主义”。小团体如果可以长期控制公司的一些部门的话，他们通常会私下进行个人利益交换。为了消除（至少是减少）这种风险，轮岗制是一个非常有用的策略。
三是有利于末位淘汰。通常来说，提拔比贬值容易得多，对员工进行合适的降职是有难度的。配合轮岗制，华为施行了强制性末位淘汰的标准——所有部门每年都需要淘汰排名的后5%~10%。
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