一、什么是5C报告？
5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即5个C打头的英文字母的缩写：描述、围堵措施、原因、纠正措施、验证检查。相比于8D报告简单些，但是基本思想相同。
为了书写更优良的5C报告，需遵守以下“5C”准则：
Correct（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解；
Clear（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解；
Concise（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容；
Complete（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息；
Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。
何时-何地-什么产品/发生什么故障/风险/不良-问题状况怎样-数量多少、比例怎样，经初步调查不良分布是怎样的，大致原因是如何？现象直接责任者归属？针对问题，问题处理建议是怎样如报废、批退、返修等。
二、叙述：Characterize
协力厂商—X客户的供方；
责任单位—经过分析出来的问题发生单位与问题失控单位，也就是说不良是在谁手上产生的，为什么会流出去。责任单位就是这两个单位。一般来说是制造和品保；
提出者—相对X客户来说，指的是供方的原因分析者和对策拟订者；
日期—报告撰写日期；
问题描述—
1、是什么不良；
2、有多少不良；
3、不良在顾客哪个环节发现,是IQC还是IPQC，或者是顾客的顾客端；
4、不良程度怎样，不良率是多少？是批量的还是单一盘/箱，是整盘或箱还是零星不良，不良分布有无规率可寻；
5、顾客建议，该批产品顾客建议如何处置，顾客端是退货、还是特采，是批退或是要求派人前往返修/返检。
示例：
6月15日X客户投诉D8项目手机卡托尺寸超差不良
不良描述：客户进料检查发现：卡托捅针孔图纸规格1.0mm正负0.05mm，现用0.90mm PIN 规无法插入。
不良率：本批产品批量100,000PCS,抽样500PCS，发现不良10CS，不良率2%
不良类型：此尺寸超差不良将导致终端用户无法使用尺寸合格的捅针打开卡托更换SIM卡，属重大功能性缺失不良。
经排查确认，不良为零散分布。本批共20箱，开箱检查5箱，第1箱0PCS不良，第2箱2PCS，第3箱3PCS，第4箱1PCS，第5箱4PCS。
客户端产线和库房经排查无型号产品，且客户计划下周一排线生产。客人要求立即安排5人携带PIN 规至客户端全检。
三、克制（临时、紧急对策）Contain
紧急对策也称围堵措施包括：其含义是在不合格发生的第一时间对可疑产品或事件进行开启全面应急计划（标识、隔离、排查、追溯、告知客户、信息传递等作业）的工作。不合格发生后，应及时采取围堵措施，避免事态进一步扩大而遭受更大的损失。 对策责任人立即对异常问题进行“临时、紧急对策”，采取“围堵措施”，是立即而短期行动，为避免问题扩大或持续恶化而采取的临时性对策，包含清查库存、排查再制品、缩短停线时间、加派人力等。
2.1、已流入顾客端的该批产品如何处置；
2.2、库存品、在制品如何处置；
2.3、输送途中的产品如何处置；
2.4，采用何种方式紧急遏止不良事态的扩大。
如应对客户投诉可以参照以下：
1、要本着当务之急肯定是先要把“火”扑灭。
1.1、、客户处产线多少，客户仓库多少，客户的客户处的产品是否也存在；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少。另外物流运输途中的追回停发。要使相关方面无一遗漏，方可一劳永逸，否则这边刚消停，那边“火”又起，让人疲于奔命。
1.2、怎么处理？提出应急方案。这里要做到万无一失，不能客户刚刚投诉过，整改了，公司内部重新发过去的又有此问题件爆出。要迅速给客户那里的问题处理掉，保证客户生产线不受我司物料影响而停线。这过程需要多与客户沟通，及时反馈信息。避免出了问题，还处处隐瞒，躲避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面，就是想方法解决。此时不必推卸责任。追查责任都待这步救火完成再说。
1.3、相应处理可总结如下：
1.3.1、已流入顾客端的该批产品如何处置；
1.3.2、库存品、在制品如何处置；
1.3.3、输送途中的产品如何处置；
1.3.4，采用何种方式紧急遏止不良事态的扩大。
临时或紧急对策的拟订与启动应注意两个原则：
A、对顾客（下游也是客户）或受害方的充分保护；
B、遏止事态的扩大。
示例：
客户端产品100,000PCS，由质量部CQE马主管带5人携带PIN 规至客戾端全数检查，6月16日前完成；
运输途中产品0PCS
公司成品再库10000PCS，由质量部OQC李主管领出用标准PIN规全数返检，本周五下班前完成；
在制品8000PCS，由质量部PQC刘主管负责用标准PIN规全数返检，本周四下班前完成。
四、原因分析Cause：
原因分析必须对两个方面进行分析
问题产生的原因（根本原因），根本原因是问题发生的深层次原因，是我们在用特性要因图分析过程中得出的末端因素。通过相应工具方法如5WHY、鱼骨图等进行深究，回放过程来充分了解到问题“为何会产生？”、“为何没发现及控制住等？”、“管理保证机制的薄弱点”。根本原因是不能再对其问为什么的原因，一般对直接原因连续问5个为什么，可以得出或接近根本原因。
流出原因是不良逃逸出监控点的原因，也就是我们通常责难品保：为什么没有发现。
管理上的根本原因以问题为核心，分析其哪些管理保证机制存在薄弱点，从而找出过程、执行、人员素质等方面的关键薄弱点。
原因分析最好能用数据或事实对比来说明，忌讳用摸棱两可的表述，如：大概、可能、大约、或许等。
五、纠正Corrective（实际是纠正措施）
基于根因分析得出问题根因，把相应原因对照相应对策并按WBS方式分细，落实到相关责任人、和预计完成时间；
这些措施都是基于：
1、针对问题发生的根本原因所采取的改善措施；
2、针对问题逃逸出控制点所采取的改善措施。
3、理保证机制存在薄弱点，从而找出过程、执行、人员素质等方面的关键薄弱点所采取改善措施。
对于一些异常的改善，必要时要做DOE分析；而对于一些措施选择时要看看是否符合相应客户要求、相应生产场所和销售场所国家法律、法规、行业要求，体系规定等，符合才可选择。
在回复5C报告时，纠正措施应该包括两个方面：
5.1、针对问题发生的根本原因所采取的改善措施；
5.2、针对问题逃逸出控制点所采取的改善措施。
六、关闭Closure
问题的关闭包括：纠正措施的横向展开（预防措施）以及措施有效性的跟踪与验证。纠正措施的横向展开包括：
空间、时间、逻辑思维空间：这个地方已发现的不良其他地方是不是也有；
时间：这个时段已发现的不良其他时段是不是也有；
逻辑思维：用这种方式方法已发现的不良用其他的方式方法会不会也有。
跟踪与验证：对后续同类作业进行连续的跟踪以确定改善的有效性。对跟踪的批数视问题的复杂性而定。一般说来，较为简易的问题，连续跟踪3批就可以确定其改善效果。如果在后续的跟踪验证中该类问题已经消除或已经出现预期的改善效果，说明所采取的纠正措施是有效的，反之如果问题没有消除或改善效果并没有像预期的那样，那就说明所分析的原因并不是根本原因或所采取的纠正措施并未执行到位。
巩固成果
1、针对“需全流程改善的问题”，在所有对策实施验证完毕有效后，由问题管理责任人组织问题解决组进行文件的更新，巩固改善成果；而仅需纠正的问题，对成果巩固不作要求；
2、文件的更新包括：如PFMEA修订、控制计划修订、过程指导性及监控性文件修订、相关流程修订等；
3、把更新的文件进行评审、受控发行、培训学习和执行稽核；
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