一向風平浪靜的咖啡行業，在這片熾熱又浮躁的國土上，也免不了被互聯網模式衝擊，只不過這次被冠以“新零售”之名。
9月6日，騰訊與瑞幸咖啡宣佈達成戰略合作，兩者4月時就曾合作在深圳的騰訊總部大樓開設主題快閃店，曖昧一段時間後，聯盟之事終於塵埃落定，雙方將從“線上連接助力、智慧門店創新、自助點餐與外賣服務、大數據應用”四方面展開深度合作。
根據瑞幸咖啡聯合創始人兼CMO楊飛簽約現場公佈的運營數據：
截至9月3日，瑞幸咖啡已在全國13個城市開設門店1003家，銷售杯量2600萬，預計今年年底全國門店數量將超過2000家。從門店數量而言，已經遠超“千年老二”Costa，只是距離星巴克3400多家門店還有些差距，但別忘了，瑞幸第一家於去年11月份才開業。
瑞幸的快速崛起不僅讓星巴克處境尷尬，也讓各方巨頭看到了機會，這片戰場硝煙四起。
8月2日，星巴克與阿里巴巴宣佈達成全方位深度戰略合作，內容涉及阿里巴巴旗下餓了麼、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業務線。星巴克將開啟外賣，並與阿里巴巴打通會員數據，建設新零售智慧門店。
8月28日，雀巢與星巴克聯合宣佈雙方已完成71.5億美元的授權協議。三個月前雙方對外宣佈，雀巢可在除星巴克門店外的其他渠道生產和銷售星巴克包裝產品，包括咖啡豆、速溶咖啡粉、茶葉和膠囊咖啡。
8月31日，可口可樂以55億美元收購Costa。可口可樂公司總裁詹姆斯·昆西對於此次收購表示，Costa為可口可樂提供了咖啡的新能力和專業知識，而可口可樂系統將為Costa在全球範圍內發展創造更多機會。
頻繁動作下可見巨頭的覬覦之心，現磨即飲咖啡市場已成兵家必爭之地。
為何巨頭青睞咖啡市場
巨頭們從來都是無利不起早的，可口可樂、阿里、騰訊同一時間大力進軍咖啡市場，自然是這塊蛋糕比想象中的還要大。
在近日的一次分享中，瑞幸CMO楊飛曾一語道破，“星巴克進入中國19年了，這個市場的存量很不錯，已經被星巴克充分教育，但是絕大部分中國人還是不太喝咖啡。”概括來說就是咖啡存量市場成熟，增量市場巨大。
根據瑞幸的統計數據，中國大陸人均年咖啡消費數量僅為4杯，遠低於歐美日韓，連港臺都遠遠不及。在咖啡文化已經在內地普及的今天，這個數字大有上浮的空間。
中商產業研究院數據顯示，近年來我國咖啡館數量增長十分迅速，2007年全國約有1.5萬家咖啡廳，2012年快速增長到3萬多家，預計2018年中國咖啡廳數量突破14萬家。
倫敦國際咖啡組織的統計也說明，與全球平均2%的增速相比，中國的咖啡消費正在以每年15%的驚人速度增長。預計到2025年，中國將成長為1萬億元的巨型咖啡消費帝國。
市場暴增下，細分領域的速溶、即飲和現磨三大業態中，除了速溶和即飲通過電商拓展了渠道，進入了互聯網的快車道，現磨咖啡大部分還是以傳統零售業的形式在銷售，通過門店擴張來佔領市場。即便現在形成了星巴克、Costa、麥咖啡、太平洋等一超多強的局面，在互聯網從業者看來，在模式上還有巨大的升級空間。
如此廣闊的市場，怎能讓外國品牌慢慢蠶食，於是神州專車的團隊出手創建瑞幸咖啡，初期自掏腰包10億投入佈局，到今年7月才完成A輪2億美元的融資，可見其信心之足。
“通常情況下，大家去星巴克不是消費咖啡本身，而是主要為了去社交。可能的原因有二，一是星巴克開店量沒有那麼大，絕大部分人的生活沒有被咖啡覆蓋；二是星巴克的消費均價在30-40塊，對很多大眾來講，這個價位還是比較高，難以成為日常消費的飲品。”瑞幸高級合夥人楊飛如是解讀對咖啡市場的理解。
一般而言，資本會更青睞短平快的項目，咖啡館這種大眾意義上的“慢生意”不太具備想象空間：過度依賴實體，投資回報週期長，很難通過模式產生快速裂變。且現有市場格局已十分穩定，各大品牌經營多年形象深入人心，很難有插足空間。
以奶茶店為對比，前兩年奶茶行業風起雲湧，資本湧入進行炒作，那也是基於奶茶行業還存著升級空間，正好藉著消費升級的風口完成一波改造，主要集中在產品原材料、萃取工藝和空間設計上。不難發現，網紅奶茶喜茶對比原有巨頭Coco，正是在這幾個方面打的差異化，整體包裝升級後，在價格上也提升了不少。
但關鍵在於，奶茶的升級方向正是奔著現有咖啡館的質感去的，而作為參考標準的咖啡館還能做哪些升級呢？歷史更有悠久的咖啡館，在漫長的時間裡也並無出現太大的變化，產品並不複雜也很難產生太大變化，空間設計玩到了極限，特有的文化內涵又需要時間積累才能產生品牌效應，看起來實在不像資本可以通過模式快速切入的地方。
直到連咖啡和瑞幸以互聯網模式快速突圍，並逐漸站穩腳跟之後，才讓業界看到了一絲可能性。恰好，身為業界老大的星巴克遇到了困境。
2018第一季財報，同店銷售額僅同比增長2%，低於市場預期，成為自金融危機以來同店銷售額最低，星巴克當天股價跌去近6%。7月第三季度財報，中國地區同店銷售下降2%，比預期的零增長還要低。在瑞幸完成A輪融資的當月，星巴克股價較年初大跌20%，市值蒸發140多億美元。
在這樣內憂外患的背景下，“星爸爸”星巴克迅速牽起了阿里爸爸的手，緊接著騰訊聯合了“藍爸爸”瑞幸站到了對立面，巨頭的腳步向來都是比較一致的，時機成熟，連鎖咖啡品牌在國內發展20年後，再一次迎來大變局。
在此前，國內咖啡館已經走過了20年的發展路程，在幾代品牌的教育下，市場消費意識和習慣逐漸趨於成熟。
連鎖咖啡館在國內的前世今生
上世紀90年代末，咖啡館開啟了在中國的漫長征程，群雄逐鹿，幾許沉浮，有的成為一方霸主，但大多數只是曇花一現，逐漸消失在人們的視野。其中最具有代表性的有三個品牌，分別是“臺系”上島、“內地系”雕刻時光、“歐美系”星巴克，它們於1997-1999年相繼進駐內地，也分別代表了三種不同的咖啡館業態，見證了國內咖啡館發展的歷史。
1997年的海口，上島咖啡在國內落地，作為臺灣知名品牌，上島已擁有30年的發展歷史。隨後經過幾年的考察，國內創始人遊昌勝將內陸的第一家店開在了上海。
2000年的上海，星巴克、Costa都還不見蹤影，現磨咖啡少之又少，連酒店提供的都是速溶咖啡，唯一叫得上的咖啡館只有來自日本的真鍋咖啡。在沒有對手的上海，現磨咖啡結合簡餐的上島，帶來了前衛的空間消費體驗，很快風靡市場，連鎖店一開再開。
進入內地不到十年，上島在全國門店就超過了3000家，成為咖啡館領域的王者。相比星巴克這種純粹的咖啡館，集濃重奶精味的咖啡、簡餐零食和棋牌服務於一身的上島顯然更符合那個時代人們的需求。可以說，中國內地最早的咖啡市場教育，是由上島完成的，它賦予咖啡館多種功能，成為一個時代的消費符號。
在上島進入內地的97年，另外一家頗具人文氣質的咖啡館在北京開業，店名取自蘇聯導演安德烈·塔可夫斯基電影自傳的書名，意為讓時間、人和情感在此駐留，留下美好的回憶。
相對上島的商務娛樂，文藝定位的雕刻時光開在北京大學東門和清華大學西門之間的成府街上，著名的萬聖書店就在隔壁，附近出沒的多是大學師生、出版商、藝術家和廣告人，店裡放置了很多書供免費閱讀。在當時的北京，還沒有什麼喝咖啡的概念，雕刻時光這樣的文化交流平臺，很快成為一道獨特的風景。
走向全國的雕刻時光，一度被譽為“民族咖啡第一品牌”，其浪漫文藝的基調深入人心，致使後來模仿者無數，那些厭倦都市生活想辭職開咖啡館的白領，基本都想走這樣的路線，開一家屬於自己的咖啡館在某種意義上成為夢想的代名詞，最後大多折戟沉沙。讓雕刻時光走到現在的，並不是文藝的腔調，而是對服務的深度鑽研，和對文化主題活動的強運營，為自身樹立了高識別度的品牌形象。
但真正讓現磨即飲咖啡成為人們日常消費習慣的，還是99年在北京國貿開了第一家店的星巴克。作為國際一線的咖啡品牌，無論是管理經驗、資金實力、產品研發還是商業模式，星巴克都具備超然的優勢，它將“第三空間”的概念帶進中國，在營銷上將自身與都市、時尚、商務等概念緊密集合，定位中高端商務人群，將自身衍化為身份的符號。
咖啡館江湖二十年，上島的多功能融合，雕刻時光的文化情感紐帶和極致服務，星巴克的快時尚和空間美學，都是一個時代的記憶。
時代更替中，上島在經歷了3000多家分店的巔峰後迅速跌落，瘋狂開放加盟卻疏於品牌管理，又傳出股東內訌的消息，早期雜糅的風格逐漸不適用新的人群，一直在沒落中。2011年，雕刻時光的營收達到高點後遇到瓶頸，原有的管理模式已經不再適用於新的市場，但隨著文化消費的升級和服務精神的普及，定位始終清晰的雕刻時光或許還有新的機會。
星巴克接過上島的桂冠，成為獨孤求敗的王者，無論是“英系”的Costa，“港系”的太平洋，還是“韓系”的漫咖啡，都無法動搖它的地位分毫，直到瑞幸的突然殺入，才讓陷入瓶頸的星巴克慌了起來。
巨頭入局的戰場，誰主沉浮？
無論是上島、雕刻時光、星巴克、還是後來的“韓系”咖啡，都是傳統咖啡館的路線，但這一次是全新零售模式的衝擊。前者養成了人們喝咖啡的習慣，後者可能改變人們喝咖啡的方式。
創立之初就對標星巴克的瑞幸，找到的市場切入點主要有兩個：一個是線上外賣市場，通過大面積設點，以及和順豐深度合作來完成及時配送；一個是價格區間，在保障產品質量下單品定價普遍比星巴克低幾元錢，進行價格突圍。
瑞幸以典型的互聯網打法，通過贈飲在線上進行裂變營銷，以補貼實現先體驗後消費，再輔以有質感的代言人完成品牌形象塑造。與此同時，根據消費者需求實行場景化運營，針對不同的場景開不同的門店——旗艦、悠享、快取、外賣廚房店。建立會員系統的數據庫，線下線下同時抓取數據，以便後期的個性化服務。做“預虧損”打算，花重金瘋狂建設實體店。
在此攻勢之下，缺乏互聯網基因的星巴克唯有與阿里合作，才能在新的戰場扳回一局，於是就有了“建設新零售智慧門店，會員系統打通，提供跨平臺地一站式服務，以及‘千人千面’的個性化定製體驗。”為了與之對抗，瑞幸攜手騰訊推出了前文提到的四大領域深度合作，雙方的著力點幾乎都是圍繞線上連接線下、智慧門店、外賣、數字化領域等幾領域，全面戰爭打響。
至於同是傳統零售的可口可樂，即便收購了Costa，也多半隻能在外圍觀戰。
事情到了最後，又成為阿里與騰訊兩大巨頭之爭，但作為主角的瑞幸和星巴克，無疑會在其中起到關鍵作用。二者基因不同，各佔優勢，瑞幸的優勢在於對O2O運作的豐富經驗，善於流量運營、需求挖掘和場景化服務，星巴克的優勢在於品牌價值、產品積累、供應鏈和門店管理以及對咖啡館消費空間的深刻理解。
一個是花樣繁多的新勢力，一個是底蘊深厚的老掌門，現在都背靠著實力相近的大樹，還有無數林立的門派虎視眈眈，江湖腥風血雨在所難免，最後究竟誰主沉浮，還要打過才知道。
但咖啡館本質並不複雜，當過於強調功能屬性之後，文化屬性也會慢慢被剝離，它將逐漸遠離生活而靠近商業，村上春樹曾說：“如果一個城市沒有願意開咖啡館的人,那這個城市無論多有錢,都只是一個內心空虛的城市。”現在大家都爭著開咖啡館，只不過內心卻越來越空虛。
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