4.3.3.
經濟管理
4.3.3.1. 財務管理
做好成本管理。努力讓每分錢都不被浪費，每份付出都得到回報。例如責任中心劃分後根據往年情況和管控空間設定可控成本管理目標，通過經管組和專科助理等為科主任等責任中心管理者提供輔助分析和決策支持，開展月度成本管控作業和異常管理等。
4.3.3.2. 資產管理
為支持長庚的發展，王永慶還與弟弟王永在把自己持有的眾多臺塑股票捐給長庚醫療體系。到21世紀初，這些股票的價值已超過1000億新臺幣，並持續讓長庚每年享有一筆鉅額分紅，為其發展提供了雄厚的財力保證。
4.3.4.
物資管理
4.3.4.1.設備管理
不吝惜重金購置設備，以提高醫療技術和效率。
4.3.4.2. 採購管理
集中採購，提高效率、降低成本。隨著健保管理不斷加強，長庚醫院收入增長空間壓縮，成本控制壓力增強，形成了高度集約的成本運作模式。
行政制度集中高效。以醫管分工合治為例，行政中心下設供應處、會計處、工務處等部門，集中處理各院區物資供應、會計核算、後勤保障等事務。通過集團議價採購、統一配送供應、提供共享管理服務等，充分發揮集團運作規模效應。
長庚紀念醫院隸屬於臺塑集團，依託於集團的集中採購力量，醫院的物資採購中相當大的一部分都已經納入集團的集中採購範疇，這樣一方面減少了醫院物資供應採購投入的人力物力，另一方面也降低了採購成本。同時依託高度整合的信息化系統，物資的申請、採購、庫存、使用都有信息化數據支撐，給專科經營管理也帶了可靠的數據，使得專科經營的成本分析得以實現。
4.3.5.
後勤管理
4.3.5.1. 安全管理
醫院設有安全衛生委員會，其工作重心是將不可控風險降到最低，從醫院環境、設施、危害物質、用電和醫療儀器安全，到員工健康、院感、災難救護等方方面面，都有作業規範、管理目標與實訓演練，安全管理與災難救護滲透到醫院的方方面面。
從整體環境設施上看，醫院的天花板、牆面和窗簾均採用防火材料，逃生平面圖、逃生用具( 逃生繩、緩降機) 、避險用物齊備，病區使用電器均須進行電負荷申請。
所有牆面和洗手間都設有扶手，洗手間分普通洗手間和無障礙洗手間，且每個洗手間均安裝了緊急呼叫鈴或緊急拉繩，緊急呼叫裝置到底安裝多高才合適也是經院方多次試驗而最終確定。
醫院的門禁系統與監控系統遍佈各個角落，一旦發生異常，監控室能立刻通過廣播系統通知相關科室甚至全院，每棟大樓頂樓都有管制，只要有人走近頂樓限制線，就會引發警報聲，而監控室的保安會立馬看到並詢問阻止，從而避免墜樓等不良事件發生。而為了避免廣播造成恐慌，醫院有一套全院人員皆知的警訊用語，如“＊＊區綠色”，代表該區發生火災。
從職能上看，每個部門每年必須進行兩次消防演習，護士長必須有消防安全培訓證書，每位員工、患者家屬必須熟悉所在區域的消防通道，員工必須熟悉當班的消防職責，掌握消防器材的使用。
最讓人震撼的是火災演練的仿真性，每一次演練都按演練教案進行，主任是現場指揮官，對分工、標識、求救、滅火、轉運、清點等情境進行模擬演練，有觀察員負責觀察、記錄、點評整個演練過程。
從關懷員工的角度來看，醫院明確的分級健康管理制度，體現了對特別危害(遊離輻射、血液體液、肺結核痰液及抗癌藥物暴露)作業人員的健康關懷。與大陸相似，臺灣地區的醫療機構職場暴力同樣無法避免，但醫院設計了資訊化的職場暴力通報機制，無需等到肢體的接觸，當醫務人員感受到身心的威脅就可在電腦鍵盤上按下報告鍵，3分鐘之內警衛即可到達，可有效防範員工受到傷害。醫院還設有女性員工夜間下班安全的關懷，為她們配備了高分貝哨子，還提供幫忙叫計程車、警衛巡邏車接送至接駁點等服務。
4.3.6.
科研管理
在研究方面，長庚醫院的做法不是採用預算制度，而是改為實報實銷制。在原有的預算制度下，醫師即使為了購買一隻水筆也要層層簽報，不僅浪費時間，同時也給研究工作帶來不便。王永慶採納了管理層的意見，要求醫院的管理在制度上要確保醫師順利完成研究任務，應該制定多項獎勵制度，特別是給予已立項的專案研究再配套50%的資金。只要錢不裝進個人口袋，配套資金完全由研究者自行支配。在此制度的激勵之下，長庚醫院的診療、教學和研究相互支持，進入了一個完整而獨立運作的良性循環局面。
為了鼓勵人才成長，同時更重要的是為了確保人才培養的質量，長庚醫院對主治醫師的晉升採取的是“二六九”政策，在醫院內部也被稱為“二六九條款”。它規定：住院醫師必須經過必要的歷練，並在兩年內發表一定數量的研究論文，才能當上主治醫師。如果在接下來的六年內沒有取得講師資格，那麼就有可能被院方解聘。另外在取得講師資格後，他還必須再完成一定數量的研究論文並在九年內取得助理教授資格。如果到期達不到，他就得考慮離開醫院自行開業或走純臨床的路子。
長庚醫院的“二六九條款”在西方發達國家早就實行了，其基本理念是：醫師必須在行醫時兼做研究。但王永慶的貢獻在於，他敢於率先引進先進做法，並根據醫院和臺灣醫師培養的實際情況再製定相應的配套措施，然後始終如一地貫徹下去。
4.3.7.
人員管理
4.3.7.1. 人員招聘管理
重金網羅人才，為從海外吸引優秀人才，向來節儉的王永慶，還破例讓回臺任職的醫生坐頭等艙，甚至親自到機場迎接他們的歸來。
4.3.7.2. 人員培養管理
4.3.7.2.1. 自主辦校培養人才
早前，他曾設立“明志工業專科學校”（現明志科技大學），重點面向臺塑員工子弟以及社會中低收入家庭，培養產業人才，通過教育來扶貧。
進入醫療領域後，他還一箭雙鵰地設立主要面向少數民族招生的長庚護專，既為醫院培養人才，也幫助這些窮弱家庭的下一代改變命運。當時，許多臺灣少數民族少女遭人口販子拐賣而從事性交易，於是，王永慶開辦了這所學校，讓少女們來上學，學成後到長庚醫院當護士。
4.3.7.2.2. 首創專科醫師和護理師制度
長庚創立伊始就著手大力培訓住院醫師，形成完整的訓練計劃、項目及標準流程，又為整個臺灣的住院醫師訓練制度打下基石。
護理也同樣形成自己特色的護理師晉升制度，成為臺灣的護理師培訓標杆之一，也帶動臺灣當局推行專科護理師制度。
4.3.7.3. 人員素質管理
醫生拒收紅包。嚴禁收紅包，禁絕醫療陋習。若有違逆收受紅包者，一經發現，立即革職，絕不寬待。
4.3.7.4. 人員薪酬管理
完善的薪酬體系，讓醫師從事本職工作就可以獲得合理的酬勞。
4.3.7.4.1. 醫師費制度合理測算醫師酬勞
長庚醫院設立之始就採取源自美國的醫師費制度，修訂後的醫師費（Private physician fee, PPF），醫師在長庚不是員工，而是合夥人，與醫院的成長一起共享收益。
收入與成長的機會與自己的努力成正比，員工們的潛能都盡最大限度得到發揮。醫師費基於人性及經營管理合理化的思想，設立以醫師技術力計酬的醫師費制度。
4.3.7.5. 人員績效管理
4.3.7.5.1. 建立個人績效制度
長庚醫院成立之前，臺灣醫院態度惡劣、效率低下、看病難、看病貴、“紅包文化”盛行。王永慶認為，這是由於公立醫院欠缺人性化與市場化的管理經營模式所致，如果醫生幹多幹少一個樣，就無法真正讓他們幹好。
於是，在拒絕紅包、不收住院押金的同時，王永慶推出以科室為單位的“利潤中心”制，從財務上將各科系獨立為一個單獨計算損益的事業體，並配套推出一個“三三三制”的個人績效獎勵制度，將醫護人員的利益與醫院的利益有效結合，進而激發各級人員不斷追求人力、物力、財力的合理配置。
為落實“利潤中心”制，長庚醫院首先會通過深入的調查研究，制定出科室做到什麼程度為合格進而設定量化指標。如果超過這個定量指標，醫院就會按“三三三制”發放科室獎金；如果出現為追求獎金而影響到服務品質的情況，醫院就會增加人員，重新核定工作量並在此基礎上重新運行。如果定量合理，但經營長期不達目標，科室就要自行承擔虧損。
所謂的“三三三制”，是長庚將獎金分配到人的制度。具體是，將醫生的年資、教學貢獻、研究貢獻、承擔的行政任務、已有職務等歸類統計，然後按各佔1/3比例分為三個部分，最終計算點數，分配科室人員應得獎勵的制度。
為防止此制度造成收入差距過大，並導致醫師工作重心偏離合理化，長庚還設定獎金上限，如醫生的最終所得按三三三制算下來超出了該上限，超出部分將歸入醫院主治醫師診療基金，用以補助所有主治醫師的退休金、必要的進修學習、參加學術會議等所需費用，進而在公平和效率間取得最大公約數。
有人說，這種“利潤中心”制會滋長醫生故意給病人多開藥、開貴藥的風氣，進而導致醫生唯利是圖，智慧的王永慶當然不會留下這樣的漏洞，而且還特別對科室的考核目標進行了科學化的制度制定。
長庚對醫生科室的考核指標，都緊緊也僅僅圍繞患者滿意度，以及患者數量展開，同時他們還將醫、藥分開核算。這兩方面結合，既不會讓醫生因為病人不買藥就態度不好，也不會讓醫生為了多看病人而敷衍了事，因為那樣做了，你的患者滿意度就低。
因而，在長庚，醫生想要多收入，只能往又好又多地看病人去努力。
即便解決了醫生不為追求利潤多開藥的問題，也依然有人反對王永慶的“利潤中心”，認為這樣以來，會因為追求成本，追求低價降低藥品與醫療儀器品質。但王永慶執意堅持，並解釋說：“我強調的講求成本，要以維持高質量為前提。我要求的講求成本，是要追求它的合理化。諸如：如何提高生產效率、防止人為疏忽所造成的浪費等，以求成本的合理降低。儀器要好的，藥品當然也要好的，才有效率。”
實踐證明，這種制度不但有效控制了成本，提高了效率，而且讓醫院職員避免了論資排輩、忽略績效的不公平性，因而也逐漸被接受、歡迎，最終讓長庚的各種管理、醫療服務、人才配備、設備配置合理化，並不斷被優化。這也是長庚能以低價格提供高品質服務，並且還有利潤、持續擴張的根本。
一組數據、兩個例子最能顯著地體現王永慶推動“利潤中心”制的徹底決心，以及這種制度的貫徹所帶來的巨大改變。
這組數據是，在美國，平均一位醫師一天只看五位左右病人，而長庚是五十位。同時，因為經營成本降低，尤其是上規模以後增強了設備、藥品採購的議價能力，長庚的住院費和醫藥費也分別降低到美國的十分之一、五分之一。
4.3.7.6. 人員情感管理
在親力親為的投入下，小小的長庚網羅了一幫拔尖人才。這些人在醫院坐鎮指揮，謙稱自己是外行，“事情就拜託你們了”的王永慶，則在後方提供幾乎無限的支援。甚至，他還經常讓太太在家裡下廚做飯，宴請醫院管理人員，一些比他小得多的年輕後輩，都成為其坐上賓。
4.3.8.
業務管理
4.3.8.1. 分科管理
1991年，王永慶認為長庚的“利潤中心”依然還有提升空間。除了有“合格”標準下的定量、利潤的考核，他還希望通過內部競爭將定量的門檻不斷提高。於是，下令把心臟科一分為二，讓內部競爭。
想法一出，遭到普遍反對。內部認為這會有損心臟科的完整性，削弱競爭力；外部認為，這是一味追求利潤。
議論紛紛中，王永慶力排眾議，毅然決然地推動了此計劃，並最終獲得醫療服務與經營效益的雙豐收。
他的決心來自細緻入微的追根究底和人性洞察。他發現，臺灣醫生都很有個性，且普遍採用“師徒制”，一個教授指導幾個學生。這樣一來的一個現象是，一個專科創立不久就會出現多個“山頭”，“門徒”之間甚至內耗。於是，他才想出此招，對他們分而治之：既化解矛盾，又形成競爭，充分調動併發揮了每一位主治醫師的積極性。
心臟專科的拆分改革成功後，王永慶又快速將這一模式推到其他科室。如今，科室拆分，已成為長庚的一大經營特色，成為了習慣。
4.3.8.2. 異常管理
異常管理制度的本質是各項作業的“標準化管理”，沒有標準，幕僚們將難以發現異常。這意味著圍繞“標準優化”展開的檢討改善活動才是異常管理的核心，因為“標準優化”關涉整個醫院的制度建設。醫院要識別、診斷、消除各種異常，推行管理精細化，就必須基於各項作業標準設計各項作業的管理表單，並通過各類管理表單及時發現異常。幕僚們不僅要按照程序去追蹤各項異常及其發生的源頭，還要分析檢討所涉及的管理制度是否存在漏洞。對於被認定的重大異常，不同機能部門的幕僚將牽頭聯合其他方面的專家，組成“專案小組”深入分析和討論。當“異常”被解決之後，幕僚們還要及時跟蹤並評估改善結果，目的在於發現各項作業的標準是否需要及時調整。
例如，在科室成本管理作業方面，各專科經營助理每月可將各科室各醫療項目實際發生的成本與標準成本或作業標準進行比較，找出標準與實際之間的差異，並按統計管制原則將重大差異逐一標示，然後再採用特定方法對重大差異進行層層分析，直至探究出差異產生的根本原因為止。
4.3.8.3. 整合照護
長庚創立之初就強調團隊醫療照護，說“我們沒有超級明星醫師，我們有的是堅強完整的醫療團隊”。
其採取以患者為中心的水平整合性醫療服務，建立多元醫療專業團隊，各院區整合醫療資源設立各種疾病的醫療中心，並以跨專業合作的形式存在，另針對於不同的醫學中心要求，提供周全的服務設施。
4.3.9.
信息管理
4.3.9.1. 信息系統高度整合
全面整合總部和院區的內部流程，做到所有數據源頭產生後，在各管理機構的互相串聯、環環相扣，實現信息共享。
長庚醫院創始之初就非常重視信息化，一步步建立起自己的醫院資源計劃系統，通過信息化系統，醫院成為無紙化、全面電腦作業的智慧醫院，提供科技化的高品質高效率醫療服務。行政主管可以在報表結算日的第二天就看到全部財務報表。
長庚醫院用一套先進的信息系統對醫院的各個環節全程實時監控，併為患者提供極具便捷的服務。
他們就已做到患者只需在電腦自動查詢系統上，輸入姓名、病歷單號，就能方便地看到化驗結果。
當病人交完費到藥房，會發現自己的藥早已擺在櫃檯上，只需把條形碼對準掃描器一掃，就可以拿藥走人。
據去過長庚醫院的網友爆料，在醫院的門診大樓，藥房，病房等各個區域裡，可以看見非常明確的就醫指引。
門診大廳設有若干自助掛號機和自助繳費機，插入醫保卡即可完成充值和繳費！
而且，每一位取藥的人與藥師間的平臺完全開放，取藥的人幾乎都在到達藥房的5秒鐘之內即可拿到自己的藥。
作為醫院的經營管理者，我們該銘記的不僅僅是作為臺灣“經營之神”王永慶，更要記住他對民營醫院的探索，及整個醫療體系的創新。
民營醫院的發展需要穩中求進，積極主動地去學習優秀的經驗，認真汲取血的教訓，才會擁抱美好的未來。
長庚醫院用自己的經營抱負和遠景感動一位又一位專家，奇蹟般地將自己的綜合實力躋身到了與公立醫院起頭並進的行列。
長庚的成功，由王永慶的心血鑄就，更是市場化、合理化、科學化、人性化一起向善向好的碩果。
王永慶將長庚定位於非營利醫院，為的是兌現自己建平民醫院，讓普羅大眾尤其是弱勢群體看得起病的夢想。同時，他又堅持市場化經營，為的是優化人力、物力、財力配置，止於至善地將醫療資源合理化、效率化，進而將醫療費用降到最低，也讓醫院不斷髮展壯大，更廣泛並持續地造福民眾。
總而言之一句話，他以善心播下一顆種子，但希望以市場化讓這個種子良性的生長，並且基業常青。
長庚醫院的成功，可以說是勝在管理和運營，並且最終改變了臺灣醫療格局，開創了臺灣民營醫院蓬勃發展逐漸佔據市場主流的局面，現在臺灣民營醫院在床位數和服務量上都佔到了80%以上的份額，而且在醫療水平、就醫滿意度、教學科研等方面也都趕超了公立醫院。
如今長庚醫院也已經開到了中國大陸，大陸的非公醫療也正在蓬勃發展，但在服務量上公立醫院依然佔據著絕對主導地位，在這醫療市場演變過程中，只要更多的非公醫療投資者、經營者、管理者能夠向長庚醫院學以致用，我相信臺灣醫療的今天就是大陸醫療的明天。
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