如果公司兼職內訓師的人數太少，或者內訓師制度根本搭建不起來，培訓管理者的工作很難全面開展；但如果兼職內訓師的人數太多，管理又成了大問題。
要建立怎樣的制度，才能讓內訓師們從溫水中跳出來？
先來看看內訓師的角色
大多數培訓課程是從培訓需求開始的，也就是說，瞭解學員的真正需求是培訓管理工作的第一步。
首先，培訓能解決什麼？
培訓界大多數的觀點是解決被培訓者的知識、技能和態度的問題。顯然，這樣來說沒有錯，但範圍太泛泛，從企業內部具體的管理來說，可以概括為：解決眼前“我會幹”的問題（入職的知識和技能、規範、流程）、明天“我能幹”的問題（能否駕馭、勝任崗位，並做出業績）和明天“我要做”的問題（晉升之道：統籌、領導、提升及個人的成長與發展）。
第二，解決企業內部培訓需求的方法或渠道主要有哪些？
培訓不僅是“師傅帶徒弟”式的文化傳承，也應該與“互聯網+”融合。
解決企業內部培訓需求至少有以下幾個渠道：
a. 上級管理者（如上級帶下級、熟帶生等）；
b. 企業內部培訓（如內訓師、各種交流會等）；
c. 企業終端學習平臺（如E-learning、APP、圖書、光盤、文件及其他資料等）；
d. 藉助外部資源（如外聘講師、參加高級研修班等）；
e. 自學。
第三，內訓師的角色是什麼？
上文渠道b中，兼職內訓師的角色和職責由此而生。很自然的，兼職內訓師擔當的角色是脫離不開本職工作和內部培訓的。這種角色也導致了兼職內訓師格局不高、眼界不大的問題。
這裡需要強調的是，兼職內訓師的角色一定要納入企業培訓體系內管理，因為一個獨立於公司培訓體系之外的內訓師，是無法瞭解整個企業層面培訓需求的，所以一定要進行系統的管理。
“無政府”狀態下的內訓師管理，有什麼弊病？企業內訓的尷尬之一——內訓課程招生難
我們不可否認一個事實：一段時間後，企業內部的學員對內訓師的滿意度會呈明顯的下降趨勢——無論是課程內容、培訓風格還是吸引力……從內訓課程的“招生難”上就能看出來。對培訓的管理部門來說，這是不容忽視的問題，學員一方面保持著永無止境的對知識、技能和態度的渴求，另一方面內訓師沒有“外來和尚好唸經”的光環——都是很熟悉的面孔、風格、無創新的內容，內訓學員們認為吸收不到新鮮的知識。
一夜之間，企業內訓師似乎已淪為只能做低級別、新入職的員工的初級指路者，離教練和引導師的變革也越來越遠。明明是他們需要的課程，可為什麼開班的時候，卻出現招不到人的問題呢？2015年底，我專門對這個問題進行了解和分析，有四個方面的原因：
一、內訓師開發的課程內容針對性不強。
內訓師或許還沉浸在“我還不瞭解他們（學員）嗎？”“就那麼點事，閉著眼睛想也能知道，不用調研”的思維中。
二、內訓師的權威性吸引力弱。
企業內訓師多數都是跨部門的中層以上管理者或具備一定技能的職能部門員工（如人資、法律、信息等崗位的專員），高層的課程就相對少的多，更不要說“老闆”的課程了。當然，企業不同，老闆的風格不同，不一定都要按照講課的路子來講授，如華為的任正非可能就喜歡白紙黑字的寫出來，當然，這也可以當做培訓的形式（大培訓）。所以，培訓的管理部門一定要想法讓最高層的“老闆”在你的年度計劃中列上他的課程和名字。
三、市場銷售不佳，業績達標考核的壓力影響參訓的積極性。
藉口可以有，但這一條似乎是最有說服力的——“忙銷售呢”,“和客戶約好了今天來談合同”，諸如此類。
四、培訓的內容與個人發展無明顯利害關係，進入“不逼不學”的怪圈。
這是人才發展體系的問題，主要是沒有理清培訓學習與晉升的關係，培訓學習對工作的重要性，需要從制度上健全，從課程體系設計上完善。
企業內訓的尷尬局面之二——內訓師積極性不高
某企業培訓經理的抱怨——我們企業兼職內部講師的職稱是根據其自己特點開發課題而確定其主要參考職位、經驗、授課技巧、PPT內容等進行確認內訓師身份。存在的主要弊端有三個：
1.一旦獲得職稱後後續的管理基本進入“安全期”，雖有考核，但基本不影響，因而導致培訓師並不重視此項榮譽。
2.課程開發不積極或只開發大眾、通用型課程，深入研究不夠，也不願學習其他跨部門的知識、技能。
3.目前課程之間基本有固定講師講授，內容的針對性、適應性是否合適，缺乏考核依據。
很多企業設立兼職內訓師的職位或職稱。其一便於企業內訓工作的開展；其二也為企業智力資源傳遞、文化傳播建立平臺；其三就是篩選、鍛鍊人才。
企業設立兼職內訓師平臺是好的，但若沒有一套內訓師管理、考核、競爭、激勵的機制，兼職內訓師就會把這個平臺當成“鍍金”的跳板，從而獲得更多有別於其他管理者的資源或晉升門票，更甚者，部分獲得兼職內訓師稱號後，居然能安於現狀，一年中不開發課程，也不去講課——所有這些，顯然不是我們建立內訓師隊伍的初衷。
想起“溫水煮青蛙”的故事，但故事結果是不一樣的：能夠進入了溫水舒適區的內訓師們顯然是有些能量的，但如果把他們放在溫水裡這樣一直煮著，最後“跳不出”的會是培訓管理部門，而不是這些“青蛙們”——他們會說“培訓管理部門不給我們指導如何提升、需求信息不共享、沒有開發課程計劃、不培訓我們如何與時俱進等等。培訓管理部門不能管理和激發內訓師的活力和創新能力，那麼是誰之責呢？
那麼如何才能激活內訓師的潛力，讓他們從溫水裡跳出來呢？
建立機制：讓內訓師從溫水裡跳出來
如果只是流於形式、做做樣子，就沒必要建立內訓師機構，要做就需要“乾柴烈火”式的管理機制。想想看，公司投入了資本，培訓管理者投入了時間，內訓師投入了情感，結果卻是遭遇被打入冷宮的命運——沒有那一方願意這樣。所謂的乾柴烈火，就是讓火旺一點，把水煮沸騰了，讓進入沸水的青蛙受到刺激猛的跳出來。
於是就有人提不同意見，諸如“內訓師培訓本身就是幫著培訓部門解決問題，還要進行考核、評測的，真是沒意思，乾脆不做內訓師了”;“對內訓師考核，那是出力不討好的事，有些職位級別比你高的內訓師你怎麼考核？”
看來，內訓師團隊中也有對管理機制存有抗拒的人。實際上，只需要四步走，就可以把水煮沸騰起來。
第一步：梳理建立關鍵崗位知識（技能）體系，也可以設計為學習路徑圖。企業如有清晰的職位體系、崗位素質能力體系，那麼建立課程體系就相對容易的多。沒有這些體系的，也並非不能建立。需要進行調研、分析、梳理、總結，再返回崗位進行實踐、分析再梳理，往返3次基本就能瞭解一個崗位所需要的知識，當然，這些知識、技能是有顯性和隱性之分的。
在梳理崗位知識體系之前，首先要確認那些是關鍵崗位。每個崗位都要進行認真的調研和分析，對即將進行的第二步會起到至關重要的作用。接下來就是對知識體系進行分級界定，如初級課程、中級課程、高級課程等，當然，名字也可以叫的時尚一點：入門級、發展勝任、持續提升級等。這裡面有相當難度的是如何界定和開發同一課題的課程，舉例說，要界定出來小學、初中、高中、大學的數學層級，就是這個意思。那如何界定呢？複雜一點要開相關會議研討確定，簡單一點可以找這個崗位的上級主管來界定。
第二步：搭建課程開發競爭機制。關鍵崗位知識體系建立後，培訓管理部門就會發現很多課程急需要開發。這顯然是到了考驗兼職內訓師能力的時候了。傳統的方式是召集內訓師開會，把相關課程根據各自的職位和經驗進行分配——培訓師百般怨言，但又不便爭辯，最後結果是課程內容與需求度、針對性、課件標準等都不能滿足我們的需求。怎麼辦呢？
建議採用寶潔公司以“課程”為單位考核的內訓師機制。譬如，根據上述的課程需求，培訓管理部門提出某一課題，可有多位內訓師開發、講授，培訓管理部門組織相應人員（課程需求者、內訓師、培訓管理人員組建小組）對課程進行評價，確認最佳課程培訓師（可以界定為首席培訓師），以該培訓師為中心再完善課程，根據需要再複製第二、三位培訓師。
課程培訓師確認後，要進行認證管理，並享受一定的激勵（根據培訓的難度、頻次、需求量、課程評價等）。這種培訓師的確定等於聚焦了某門課的專業程度，是其他講師無法企及的，對講師來說也是很大的激勵。課程培訓師認證，可以建立在現有培訓師管理體系的基礎上——等於原來的培訓師成了進入課程培訓師的門檻，有利於課程的專業化和授課老師的專業研究，促使公司業務精細化發展。
第三步：建立課程評分機制。課程評價在課程體系中起著激勵導向和質量監督的作用。要建立促進知識、技術進步，激勵企業內訓師和員工共同發展的評價體系。
一方面要針對開發難、適應度廣的、先進技術等維度進行測評；另一方面，評價應有利於企業員工素質能力的提升，應有利於提高內訓師的專業素質，有利於深化課程改革。說的通俗一點，課程要有針對性、啟發性、認同性，受學員喜歡。
第四步：年末盤點、評選優秀兼職內訓師。樹立榜樣，才好讓其他內訓師找到方向。
評選的維度可以考慮這幾個方面：
1.授課層級（層級高低決定課題開發難度）。如新入職員工、基層管理者、中層管理者等；
2.培訓的時長，即課時的總時間。有較大一部分內訓師對新入職員工進行培訓，這些“常年”培訓的內訓師和偶爾開發課程培訓的內訓師，顯然是要區分開來。
3.評價滿意度，對應一定區間得分值。滿意度這東西不是絕對值：在同一層級的課堂上，這個班和另一個班的滿意度可能會相差很多，這可能受很多因素決定。可以作為其中一項來權衡。
4.開發出新課程。評測新課程有一項複雜的流程，層級、內容針對性、案例配合性、PPT製作規範、試講等等，最終根據最終打分換算成對應值。
5.是否獲得某些課題的首席講師。
上面的這幾個維度，分別再設上相應的係數，換算出得分，逐項綜合起來，得出一個總額再進行排序，評選年度的優秀培訓講師。當然，選前三還是前五那是你們決定的事。
企業內訓師，展示的是在企業文化薰陶下對某些課題的認知和操作的能力，這些能力如同財產、人員一樣，都是企業的資源，不應只當“花瓶”客氣地尊著，應當做企業資源的一部分來管理，當“鮮花”來滋養，始終保持營養和水分，才能讓他們更青春永駐，桃李芬芳。
閱讀更多 京師堂 的文章
