如果公司兼职内训师的人数太少，或者内训师制度根本搭建不起来，培训管理者的工作很难全面开展；但如果兼职内训师的人数太多，管理又成了大问题。
要建立怎样的制度，才能让内训师们从温水中跳出来？
先来看看内训师的角色
大多数培训课程是从培训需求开始的，也就是说，了解学员的真正需求是培训管理工作的第一步。
首先，培训能解决什么？
培训界大多数的观点是解决被培训者的知识、技能和态度的问题。显然，这样来说没有错，但范围太泛泛，从企业内部具体的管理来说，可以概括为：解决眼前“我会干”的问题（入职的知识和技能、规范、流程）、明天“我能干”的问题（能否驾驭、胜任岗位，并做出业绩）和明天“我要做”的问题（晋升之道：统筹、领导、提升及个人的成长与发展）。
第二，解决企业内部培训需求的方法或渠道主要有哪些？
培训不仅是“师傅带徒弟”式的文化传承，也应该与“互联网+”融合。
解决企业内部培训需求至少有以下几个渠道：
a. 上级管理者（如上级带下级、熟带生等）；
b. 企业内部培训（如内训师、各种交流会等）；
c. 企业终端学习平台（如E-learning、APP、图书、光盘、文件及其他资料等）；
d. 借助外部资源（如外聘讲师、参加高级研修班等）；
e. 自学。
第三，内训师的角色是什么？
上文渠道b中，兼职内训师的角色和职责由此而生。很自然的，兼职内训师担当的角色是脱离不开本职工作和内部培训的。这种角色也导致了兼职内训师格局不高、眼界不大的问题。
这里需要强调的是，兼职内训师的角色一定要纳入企业培训体系内管理，因为一个独立于公司培训体系之外的内训师，是无法了解整个企业层面培训需求的，所以一定要进行系统的管理。
“无政府”状态下的内训师管理，有什么弊病？企业内训的尴尬之一——内训课程招生难
我们不可否认一个事实：一段时间后，企业内部的学员对内训师的满意度会呈明显的下降趋势——无论是课程内容、培训风格还是吸引力……从内训课程的“招生难”上就能看出来。对培训的管理部门来说，这是不容忽视的问题，学员一方面保持着永无止境的对知识、技能和态度的渴求，另一方面内训师没有“外来和尚好念经”的光环——都是很熟悉的面孔、风格、无创新的内容，内训学员们认为吸收不到新鲜的知识。
一夜之间，企业内训师似乎已沦为只能做低级别、新入职的员工的初级指路者，离教练和引导师的变革也越来越远。明明是他们需要的课程，可为什么开班的时候，却出现招不到人的问题呢？2015年底，我专门对这个问题进行了解和分析，有四个方面的原因：
一、内训师开发的课程内容针对性不强。
内训师或许还沉浸在“我还不了解他们（学员）吗？”“就那么点事，闭着眼睛想也能知道，不用调研”的思维中。
二、内训师的权威性吸引力弱。
企业内训师多数都是跨部门的中层以上管理者或具备一定技能的职能部门员工（如人资、法律、信息等岗位的专员），高层的课程就相对少的多，更不要说“老板”的课程了。当然，企业不同，老板的风格不同，不一定都要按照讲课的路子来讲授，如华为的任正非可能就喜欢白纸黑字的写出来，当然，这也可以当做培训的形式（大培训）。所以，培训的管理部门一定要想法让最高层的“老板”在你的年度计划中列上他的课程和名字。
三、市场销售不佳，业绩达标考核的压力影响参训的积极性。
借口可以有，但这一条似乎是最有说服力的——“忙销售呢”,“和客户约好了今天来谈合同”，诸如此类。
四、培训的内容与个人发展无明显利害关系，进入“不逼不学”的怪圈。
这是人才发展体系的问题，主要是没有理清培训学习与晋升的关系，培训学习对工作的重要性，需要从制度上健全，从课程体系设计上完善。
企业内训的尴尬局面之二——内训师积极性不高
某企业培训经理的抱怨——我们企业兼职内部讲师的职称是根据其自己特点开发课题而确定其主要参考职位、经验、授课技巧、PPT内容等进行确认内训师身份。存在的主要弊端有三个：
1.一旦获得职称后后续的管理基本进入“安全期”，虽有考核，但基本不影响，因而导致培训师并不重视此项荣誉。
2.课程开发不积极或只开发大众、通用型课程，深入研究不够，也不愿学习其他跨部门的知识、技能。
3.目前课程之间基本有固定讲师讲授，内容的针对性、适应性是否合适，缺乏考核依据。
很多企业设立兼职内训师的职位或职称。其一便于企业内训工作的开展；其二也为企业智力资源传递、文化传播建立平台；其三就是筛选、锻炼人才。
企业设立兼职内训师平台是好的，但若没有一套内训师管理、考核、竞争、激励的机制，兼职内训师就会把这个平台当成“镀金”的跳板，从而获得更多有别于其他管理者的资源或晋升门票，更甚者，部分获得兼职内训师称号后，居然能安于现状，一年中不开发课程，也不去讲课——所有这些，显然不是我们建立内训师队伍的初衷。
想起“温水煮青蛙”的故事，但故事结果是不一样的：能够进入了温水舒适区的内训师们显然是有些能量的，但如果把他们放在温水里这样一直煮着，最后“跳不出”的会是培训管理部门，而不是这些“青蛙们”——他们会说“培训管理部门不给我们指导如何提升、需求信息不共享、没有开发课程计划、不培训我们如何与时俱进等等。培训管理部门不能管理和激发内训师的活力和创新能力，那么是谁之责呢？
那么如何才能激活内训师的潜力，让他们从温水里跳出来呢？
建立机制：让内训师从温水里跳出来
如果只是流于形式、做做样子，就没必要建立内训师机构，要做就需要“干柴烈火”式的管理机制。想想看，公司投入了资本，培训管理者投入了时间，内训师投入了情感，结果却是遭遇被打入冷宫的命运——没有那一方愿意这样。所谓的干柴烈火，就是让火旺一点，把水煮沸腾了，让进入沸水的青蛙受到刺激猛的跳出来。
于是就有人提不同意见，诸如“内训师培训本身就是帮着培训部门解决问题，还要进行考核、评测的，真是没意思，干脆不做内训师了”;“对内训师考核，那是出力不讨好的事，有些职位级别比你高的内训师你怎么考核？”
看来，内训师团队中也有对管理机制存有抗拒的人。实际上，只需要四步走，就可以把水煮沸腾起来。
第一步：梳理建立关键岗位知识（技能）体系，也可以设计为学习路径图。企业如有清晰的职位体系、岗位素质能力体系，那么建立课程体系就相对容易的多。没有这些体系的，也并非不能建立。需要进行调研、分析、梳理、总结，再返回岗位进行实践、分析再梳理，往返3次基本就能了解一个岗位所需要的知识，当然，这些知识、技能是有显性和隐性之分的。
在梳理岗位知识体系之前，首先要确认那些是关键岗位。每个岗位都要进行认真的调研和分析，对即将进行的第二步会起到至关重要的作用。接下来就是对知识体系进行分级界定，如初级课程、中级课程、高级课程等，当然，名字也可以叫的时尚一点：入门级、发展胜任、持续提升级等。这里面有相当难度的是如何界定和开发同一课题的课程，举例说，要界定出来小学、初中、高中、大学的数学层级，就是这个意思。那如何界定呢？复杂一点要开相关会议研讨确定，简单一点可以找这个岗位的上级主管来界定。
第二步：搭建课程开发竞争机制。关键岗位知识体系建立后，培训管理部门就会发现很多课程急需要开发。这显然是到了考验兼职内训师能力的时候了。传统的方式是召集内训师开会，把相关课程根据各自的职位和经验进行分配——培训师百般怨言，但又不便争辩，最后结果是课程内容与需求度、针对性、课件标准等都不能满足我们的需求。怎么办呢？
建议采用宝洁公司以“课程”为单位考核的内训师机制。譬如，根据上述的课程需求，培训管理部门提出某一课题，可有多位内训师开发、讲授，培训管理部门组织相应人员（课程需求者、内训师、培训管理人员组建小组）对课程进行评价，确认最佳课程培训师（可以界定为首席培训师），以该培训师为中心再完善课程，根据需要再复制第二、三位培训师。
课程培训师确认后，要进行认证管理，并享受一定的激励（根据培训的难度、频次、需求量、课程评价等）。这种培训师的确定等于聚焦了某门课的专业程度，是其他讲师无法企及的，对讲师来说也是很大的激励。课程培训师认证，可以建立在现有培训师管理体系的基础上——等于原来的培训师成了进入课程培训师的门槛，有利于课程的专业化和授课老师的专业研究，促使公司业务精细化发展。
第三步：建立课程评分机制。课程评价在课程体系中起着激励导向和质量监督的作用。要建立促进知识、技术进步，激励企业内训师和员工共同发展的评价体系。
一方面要针对开发难、适应度广的、先进技术等维度进行测评；另一方面，评价应有利于企业员工素质能力的提升，应有利于提高内训师的专业素质，有利于深化课程改革。说的通俗一点，课程要有针对性、启发性、认同性，受学员喜欢。
第四步：年末盘点、评选优秀兼职内训师。树立榜样，才好让其他内训师找到方向。
评选的维度可以考虑这几个方面：
1.授课层级（层级高低决定课题开发难度）。如新入职员工、基层管理者、中层管理者等；
2.培训的时长，即课时的总时间。有较大一部分内训师对新入职员工进行培训，这些“常年”培训的内训师和偶尔开发课程培训的内训师，显然是要区分开来。
3.评价满意度，对应一定区间得分值。满意度这东西不是绝对值：在同一层级的课堂上，这个班和另一个班的满意度可能会相差很多，这可能受很多因素决定。可以作为其中一项来权衡。
4.开发出新课程。评测新课程有一项复杂的流程，层级、内容针对性、案例配合性、PPT制作规范、试讲等等，最终根据最终打分换算成对应值。
5.是否获得某些课题的首席讲师。
上面的这几个维度，分别再设上相应的系数，换算出得分，逐项综合起来，得出一个总额再进行排序，评选年度的优秀培训讲师。当然，选前三还是前五那是你们决定的事。
企业内训师，展示的是在企业文化熏陶下对某些课题的认知和操作的能力，这些能力如同财产、人员一样，都是企业的资源，不应只当“花瓶”客气地尊着，应当做企业资源的一部分来管理，当“鲜花”来滋养，始终保持营养和水分，才能让他们更青春永驻，桃李芬芳。
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