“用徐直軍和郭平的話說：這其實是一次組織革命。有權的人變得沒權了，權大的人變得權小了，不受制約的權力變得有約束了，弄得不好，主持變革的人就被推翻了。”
■ 來源：《下一個倒下的是不是華為》、喬諾之聲
■ 關注喬諾之聲，做行業領導者（ID：geonol）
1997年，IBM對華為當時的管理現狀進行了全面診斷：
- 缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反覆做無用功，浪費資源，造成高成本；
- 沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂；
- 組織上存在本位主義、部門牆，各自為政，造成內耗；
- 專業技能不足，作業不規範，依賴英雄，這些英雄的成功難以複製；
- 項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本氾濫。
- ……
持續下去，不進行根本的制度變革會是什麼結果呢？任正非頭腦中的幻影是：崩潰，雪崩般的崩潰！那一時期，任正非的壓力極其大。
根據當時IBM方面的推算，70位顧問按級別分為三類，每小時收取的費用分別為300美元、500美元和680美元，為期五年。也就是說，要完成這次管理變革，華為要投入20億元人民幣。
任正非當場拍板。華為的管理變革，正是在這個關節點，展開它冰冷的、閃著寒光的刀鋒的。
1998年是華為歷史上的分水嶺。華為系統地引入世界級管理諮詢的管理經驗，在IPD、ISC、人力資源管理、財務管理、營銷管理、質量控制等諸多方面，與IBM、合益諮詢、普華永道、埃森哲等西方公司，展開了深入合作，全面構築客戶需求驅動的流程和管理體系。
這是一場地震式的變革。
用徐直軍和郭平的話說：這其實是一次組織革命。有權的人變得沒權了，權大的人變得權小了，不受制約的權力變得有約束了，弄得不好，主持變革的人就被推翻了。
歷史上凡是搞改革的人大多下場不好，改革觸動了太多人的利益。華為要用流程文化替代人治文化，也是要付出代價的。
01 變革與英雄
以IPD、ISC為核心的六大管理變革，華為堅持了近20年。而在這期間，因為抵制或不適應流程變革而離開公司，或被降職免職的中高級幹部達百人以上，而其中許多人具備優異的才能，或者對公司曾經有過大的貢獻。
但主潮流是流程變革，使得華為在組織的高層不再需要個人英雄。
IPD變革初期，任正非經常講：
哪一天一把火將華為燒沒了，你們“帶著嫁妝，帶著你的妹妹”都走了，但只要制度和流程在，我們就還可以再造一個華為……為什麼下這麼大決心、花這麼多錢讓西方公司教我們怎麼爬樹？就是要擺脫對個人英雄的依賴，對普通員工我們倡導英雄，但高級幹部不能是個人英雄……
在某種程度上，英雄常常是變革的攔路虎。一無所有的原始積累期，需要各路英雄大顯神通，每家企業都有這樣的“英雄時代”。
英雄創造了歷史，但又是英雄們的慾望和野心將歷史弄得髒兮兮血淋淋的。因此，在企業進入到秩序化階段時，扳掉“英雄”就是在為變革打通道路。
02 變革與革命
無疑，變革的最大敵人是人，尤其是領導者和管理者。讓人服膺於變革，而不是變革向人妥協，那麼就事半功倍了。
變革即革命，即權力的剝奪與再分配。區別卻僅在於，革命常常帶有暴力色彩，常常伴隨著改朝換代；而變革則更具理性精神。同樣是“權力的再分配”，變革的過程更具建設性。但變革也必須以激發組織活力、克服惰性與腐敗、優化組織結構為目標。
相反的是，不少企業在發展到一定階段時，企業領導人由於歷史思維的原因，喜歡以運動式的權謀手段在企業內部展開人際鬥爭，以達到鞏固個人權力的目的。這樣的變革不但不能促進企業進步，反而只會加劇組織的震盪，以致分崩離析。
華為的管理變革是針對每個人的，包括任正非自己。
任正非說：
“在華為，越是高級幹部帶的兵越少，權力越小。到了輪值CEO這一層，理論上應該是一個人帶一個助理，頂多配個秘書，沒有任何的直接指揮權。董事長和我是虛位領袖，連決策權也沒有，我們只有否決權和彈劾權；否定和彈劾的權力也不能經常用，一年有兩三次就很多了，用多了就失靈了，原子彈不爆炸才有威懾力。相反，管研發的、管市場的司令每個人都帶四五萬人的隊伍，他們的權力才大得很，但我們也有一套成熟的監控系統……”
逝者如斯夫？是的，逝者如斯夫！任正非說：“華為的變革就是對個人權威的消滅過程。什麼時候華為不依靠一個人或幾個人的影響力了，華為就真正成熟了。
03 變革與思維
“中學為體，西學為用”，清代政治強人張之洞的這一套觀點，從國家變革的實踐看，顯然是失敗的前鑑。任正非畢竟是後來者，華為畢竟處於全球化時代的最前沿，所以認識上少了一些侷限性，多了一些大歷史觀與世界意識。
華為所穿上的“美國鞋”，是一整套西方現代企業的管理制度，既是“道”，亦是“術”。要想進軍西方，就得在管理制度上“全盤西化”，管理哲學上亦中亦西。
所以，更深一層分析，華為1998年聘請洋顧問開展的制度與流程的變革，縱向看，是對原始積累期“海盜文化”的匡正與盤整，必然會遭遇既得利益者的抵制與消極應對；但更大的難度卻在於，橫向層面的中西文化、思維習慣、民族性格的對撞與磨合。
某種意義上看，變革的最大敵人是觀念，其次才是利益相關者。
凱恩斯說：“我確信和思想的逐步侵蝕相比，既得利益者的力量被過分誇大了，或多或少，無論好壞，危險的東西不是既得利益者，而是思想。”至少從華為的變革史看，這一觀點是正確的。
反對變革的人有沒有？當然有，因此而被調離的人就不少，但由於華為當時只有10年的歷史，員工隊伍普遍年輕，所以並沒有成體系的利益集團，也就無法構成對變革的組織化的抵制。所以，對華為來說，最難的是腦袋的變革。
腦袋是僵化的、自大的、封閉的，變革所遭遇的抵抗將是無形的、綿密的、無所不在的。
比如，主管研發的負責人就很自負地認為，我這一套已經帶來了成功，為什麼還要改？
再比如，一些人的悲觀主義情緒，認為變革失敗的概率大於成功，花了很多錢，會把公司拖垮，“那我在華為10年的積累也就沒了”。
用徐直軍的話說，“20多年來公司有很多的悲觀主義者，而老闆是危機主義者，不是悲觀主義，老闆本質上是樂觀主義者”，所以，在變革的初中期，任正非總是用變革的理想預期給悲觀者“洗腦”，同時，頒佈了“削足適履”的律令。
因為，唯有“一刀切”的“削足適履”，才能終結一些無謂的爭論，達成關於變革的組織共識。
10多年後，華為成為一家讓世界同行畏懼的對手。不能不說，IPD變革在其中扮演了極重要的角色。
作為一套現代化的管理制度，它更科學地規範了企業的“行”與“止”，“放”與“禁”——以客戶需求為導向，構築流程框架，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。
一場小地震時有發生、但基本靜悄悄的面向西方學習的“IPD革命”，在華為初步成功了。而變革還在延續……
9月13-15日，迴歸客戶·秋季論壇
3位華為前高管分享
華為從26億增長到6036億背後不變的3大管理規則
閱讀更多 喬諾商學院 的文章
