2017年定為轉折、轉變年，2018年闖關和攻堅，2019年決戰，2020年決勝，2021年希望達到勝利的彼岸，完成雪花啤酒市值翻番的目標。——侯孝海
“渠道‘二次改造’一張藍圖繪到底，就是第一用三年時間完成，第二全覆蓋，第三統一過關，再也不允許半途而廢”。7月31日，華潤雪花啤酒內部公眾號刊發了華潤雪花啤酒總經理侯孝海在6月19日全國“渠道二次改造”啟動和培訓會議上的講話內容。
提出“最後一戰”以來，雪花啤酒的一舉一動備受啤酒界重視。既然提出“二次改造”，那麼第一次改造什麼時候已經發生了？這一次又要如何改造？又將如何改變行業格局呢？
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為什麼是“第二次”，第一次改造是什麼時候？
上來就是“第二次”改造，那麼雪花啤酒第一次渠道改造什麼時候已經發生了呢？
被侯孝海視為“第一次”渠道改造的，是雪花啤酒2002年從東北開始逐步試點向全國發展。據瞭解，雪花啤酒2002年起在啤酒業傳統的“廠商——批發商——二級批發商——終端”經銷模式之外，開始了以服務終端為核心的深度分銷模式、協作專營、直銷等互配合的營銷改造，並把最有效的管理模式放到最需要的市場，使之始終處於整個行業比較領先的地位。
雖然第一次改造成功將雪花啤酒推向了國產啤酒老大的地位，但侯孝海認為，“十幾年發展經驗證明，我們做得好的地方，也是因為渠道做得好，我們做的不好的地方也是因為渠道混亂”。
侯孝海進一步指出，目前渠道已經無法滿足雪花啤酒高質量增長、發展中高檔、參與國際化競爭、搶奪競品優勢市場份額的需要，不能支撐新時代雪花啤酒發展的目標和路徑，因此迫切需要“二次改造”。
“通過渠道‘二次改造’，形成快消品裡面能力最強的渠道隊伍，能力最強、競爭力最強的分銷渠道模式，效率最高、競爭性最強、最有控制性的、規範性的從廠家到終端的分銷服務控制管理系統，現代化、互聯網化、信息化更深結合的渠道改造”，侯孝海強調，“這一次渠道改造的目標比第一次還要更遠大”。
侯孝海要求渠道“二次改造”要在三年之內完成，“為什麼要三年、五年行不行？五年不行，因為太慢了，第一次就是因為太慢太隨便才造成這樣，所以吸取教訓，就按三年來做。”與此同時，渠道“二次改造”將覆蓋雪花啤酒所有的市場和所有的客戶都得做，“和以前不一樣，以前是商量，現在沒什麼商量的，大家要一鼓作氣、全體動員”，並將列入考核。
根據侯孝海的發言內容，雪花啤酒已經打響了渠道“二次改造”的決勝之戰，而且此次變革只有一個目的地：變成快消品裡面最好的、最優的、最強的渠道之一，將打破現有的啤酒行業格局。
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渠道“二次改造”中被提及的CDDS是什麼？
“CDDS整體的管理思想和方法論是渠道‘二次改造’的理論法寶，一定要完整地吸收、搞明白，這個理論可以修復、修改、擴展、創新，但是一定要做，這是核心”，侯孝海將CDDS視為渠道“二次改造”的“中心”。
檢索雪花啤酒各營銷中心近一年來的工作來看，CDDS推進確實是核心工作，並在雪花啤酒渠道“二次改造”中起到關鍵作用，然而業界對之卻知之甚少，在百度上甚至“雪花啤酒CDDS是指什麼”也是檢索熱詞，但鮮有“答案”。
雲酒頭條（微信號：雲酒頭條）獲悉，雪花啤酒CDDS雛形最早誕生於2014年——侯孝海在雪花啤酒四川營銷中心當年的總結會議上指出，業務增長的核心障礙點是兩支隊伍——經銷商隊伍和業務隊伍，其中，經銷商隊伍最關鍵的問題是“坐商”的行為習慣。
正是基於對以往渠道改造實踐的總結，CDDS模型應運而生，其包括渠道建設和管理模型，由渠道模式、分銷管理模式、經銷商經營模式和業務員工作模式，並在各個省區進行推行，並且省區之間CDDS模型實施交流也成為常態化工作。
實際上，雪花啤酒渠道“二次改造”都建立在對以往經驗及教訓總結之上，在本次會議上，侯孝海在回顧雪花啤酒第一次渠道改造時指出，“第一次改造過程經歷了十年時間，取得了較好的成績，為雪花啤酒在第一次創業發展、走向全國第一、建立全國品牌的過程中立下‘汗馬功勞’，但有很多不足和教訓值得我們吸取”。他同時表示，“要吸取第一次改造推動不力、認識不足、不徹底的教訓”。
按照要求，雪花啤酒渠道“二次改造”要求抓住“三個牛鼻子”，一是實施市場的專營化、片區化、扁平化、專業化改造，二是經銷商經營模式改造是核心，要不斷規範，三是抓好經銷商和業務員兩支隊伍的建設。
從實踐來看，CDDS模型已經為雪花啤酒渠道“二次改造”起到了重要作用。以雪花啤酒河北營銷中心為例，結合CDDS的管理要求重新劃分兩支隊伍職責，改革以往的銷售費用使用方式，並在兩年內三次調整管控方式和費用標準，“改變管控模式、明確管理職責、統一操作方式”，激發了經銷商開發和維護市場的積極性，業務員逐漸向管理型轉變，兩支隊伍配合日益默契，“河北市場這兩年銷量和利潤能夠有較快增長，得益於此項戰略舉措的堅決執行”。
由此可見，雪花啤酒的CDDS模型並非“無源之水”，而是建立在了以往的經驗教訓基礎上，渠道“二次改造”已經實際性運行長達4年之久，並且已經在第一階段的改造中取得了不錯的成績。
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“改造”的不僅僅是渠道，雪花啤酒要改變行業格局！
侯孝海將2017年定義為“雪花啤酒大轉變的一年，也是轉折、轉型的一年”。這一定位意味著，雪花啤酒的轉變是全方位的，並不僅僅限於渠道“二次改造”，開啟的是打贏未來的全方位戰略轉型。
2017年，雪花啤酒明確了業務增長、轉型升級、創新發展三大管理主題，提出華潤雪花啤酒十大重大戰略舉措，並率先啟動品牌重塑、組織再造、精益生產、渠道二次改造、產能優化、玻瓶管理改進、營運變革。
“雪花啤酒希望在行業裡再一次率先對渠道進行改造，誰先改造誰得益，誰後改造誰遭殃。”侯孝海表示。
回顧雪花啤酒一年半的動作，“三大攻堅戰”已經走向深入，通過關廠逐步淘汰落後產能，實現產能優化，對部分產品適度調價以舒緩成本壓力，應對消費升級趨勢推出了SuperX以及金威High-bar、黑獅智能桶啤等產品，此外還與與京東達成大數據、物流等方面戰略合作，文化層面“2018-2022”年文化重塑項目也已經啟動，雪花啤酒正在各個層面發生深刻變化。
“2017年定為轉折、轉變年，2018年闖關和攻堅，2019年決戰，2020年決勝，2021年希望達到勝利的彼岸，實現雪花啤酒市值翻番”，侯孝海透露雪花啤酒有著更深遠的目標。
長期以來，經過上一輪產能擴張和市場競爭之後，國產啤酒行業一直處於某種“平衡”之中，國產啤酒巨頭“兩超三強”格局硬基本確定，各企業都有大大小小的“勢力範圍”，競品很難在短期內實現突破，而由於高強度競爭的存在，也從一定程度整體制約了國產啤酒行業向中高端延伸。
基於此，重塑自我的雪花啤酒正在為啤酒行業注入打破平衡的力量，在市場層面、營銷模式、管理精細化等方面掀起“暗戰”，有望最快在2019年推動行業格局向“金字塔形”轉變，從而全面拉開雪花啤酒與競品的距離，而隨著雪花啤酒2021年目標的實現，自身定位“國際一流的啤酒公司”也勢必將向國際啤酒品牌發起衝擊。
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